L’application “une expérience” en mobilité, Interview d’ Olivier Royer patron du digital de Saint gobain

En B2B, sur le marché des applications les enjeux sont bien différents de ce que l’on connait sur les marchés classiques. En effet, le PRO a des attentes et une culture qui privilégie avant tout le pragmatisme. Il faut être efficace, simple et anticiper les usages. Il est très juste @Olivierroyer que les applications B2B ne sauraient être comparées aux sites mobiles…. le site mobile n’est que l’adaptation du web au format du mobile. L’application est “une expérience” en mobilité, elle doit aller chercher les fonctionnalités à valeur ajouté du device (photos, notifications, géolocalisation ….) pour offrir une valeur ajoutée et un service efficient qui suffit à changer les habitudes d’usage et ainsi à fidéliser “à vie” les users.

Application Point.PApplication Point.P, enseigne de Saint-Gobain  © Point.P/Capture YouTube

Dans le cadre des Enjeux Innovation B2B qui se tiendront le 20 novembre 2018 en partenariat avec L’Usine Digitale, Olivier Royer, Directeur Marketing et Digital de Saint-Gobain Distribution Bâtiment France (Point P, Cedeo, La Plateforme du Bâtiment, Asturienne…), revient sur la stratégie de la société en termes de positionnement e-commerce. Interview.

Saint-Gobain Distribution Bâtiment France regroupe 12 enseignes (Point P, Cedeo, La Plateforme du Bâtiment, Asturienne…) ciblant chacune une catégorie de client – professionnel du bâtiment et des matériaux de construction – pour un total de 2000 points de vente en France. Olivier Royer, Directeur Marketing et Digital, participera à la conférence Les Enjeux Innovation B2B le 20 novembre prochain. Il explique le positionnement digital de la société.
Quels sont les leviers numériques qui vous permettent d’améliorer l’expérience, les parcours de vos clients ?

Olivier Royer : Les parcours client dépendent beaucoup, pour nos cibles, des tailles des structures. Mais on peut distinguer trois principaux niveaux : celui de la recherche d’information d’abord, et sur ce plan nous avons mené un important chantier de production de contenus enrichis. Sur l’ensemble de nos marques, environ 1 million d’articles sont dans nos bases de données , dont 1/4 avec une dimension éditoriale sont visibles sur nos sites Web.
Le deuxième niveau est l’aspect serviciel : nous développons des outils Web ou logiciels, des solutions pour simplifier la vie des entreprises du bâtiment. Parfois, nous nous appuyons sur des start-up, à l’exemple de Tolteck dans laquelle nous avons pris une participation fin 2017 et qui propose aux artisans un outil de production de devis rapide.

Enfin le dernier niveau est bien sûr la brique transactionnelle : nous sommes historiquement très centré sur le click&collect, notamment au regard de la nature des produits que nous distribuons, mais nous livrons également les produits qui s’y prêtent avec une vraie promesse de performance logistique.
Les comportements numériques en mobilité sont une réalité incontestable pour beaucoup de vos clients, par nature : quelle est aujourd’hui votre stratégie en matière d’applications mobiles?

O. R.: Chaque marque dispose de son app, et nous allons jusqu’au transactionnel sur ces supports, mais la grande question, c’est la suivante : quel contenu proposer au travers d’applications mobiles ? Il faut qu’une application dispose d’un facteur différenciant par rapport au site Web mobile, corresponde finement au parcours client particulier. Notre approche est notamment d’axer sur la dimension recherche. D’une manière plus générale, nous proposons des parcours véritablement omnicanaux.
Comment adaptez-vous votre organisation, vos processus, vos outils internes, à l’accélération numérique ?

O. R.: Il y a plusieurs aspects : nous travaillons avec des logiques verticales qui permettent de laisser de l’agilité dans les modes opératoires, nous pouvons aussi mettre en place des logiques d’open innovation. Notre grand enjeu, c’est tester, pour apprendre et pivoter rapidement si nécessaire. Nous écoutons aussi nos clients, à travers plusieurs dispositifs : analyse sémantique de verbatims de retours client, focus groupes, programmes de beta-test auprès de nos communautés ciblées… Nous équipons aussi nos commerciaux d’outils numériques, comme l’analytics pour une meilleure connaissance client.
Comment utilisez-vous l’intermédiation dans vos démarches de prospection et de fidélisation ?

O. R.: Nos plates-formes d’intermédiation, comme Homly You, ont une vraie valeur sur ces deux aspects en tant qu’apport de business. Au delà, j’en reviens encore à l’expérience client : il est par exemple majeur dans notre démarche commerciale de permettre à un client d’ouvrir un compte rapidement, et c’est ce que nous mettons en place.
Comment exploitez-vous les données client avec des technologies conversationnelles, d’intelligence artificielle ?

O. R.: Très concrètement, s’agissant de la data : nous développons des algorithmes pour optimiser les politiques de pricing, les processus de vente et logistiques. Nous sommes très orienté performance. S’agissant du conversationnel, nos contenus riches d’inspiration, comme sur le site Saint-Gobain.fr, se prêtent bien à ce type de démarches qui va venir très vite chez nous. Mais en B2B nous privilégions plutôt le point de vente, avec sa grande connaissance client.

Une interview menée par l’équipe des Enjeux Innovation B2B

Source : Usine-digitale

Apple : L’Idée pas si nouvelle des magasins-logiciels

L’analyse d’APPLE est toujours intéressante quand il s’agit de parler d’expérience client, car la société la plus riche du monde a construit sa réussite en devançant nos attentes et nos habitudes, en réinventant la manière de faire du commerce. Alors, quand ANGELA ARENDTS parle du futur… on est très attentif. En

La distribution vit-elle ses derniers jours ?

J’entends souvent lors de mes rdv en centrales, le discours récurent de « barons » ou « d’éléphants » de la GD qui justifie les révolutions actuelles qui agitent le retail. En se barricadant derrière leur « longue » expérience plus de 50 années en première ligne ( CARREFOUR SAINTE GENNEVIEVE DES BOIS c’était en 1963…), ils vous expliquent qu’AMAZON, COSTCO ou la nécessaire digitalisation de l’offre ne sont que des simples évolutions du commerce comme ils en ont vécus des dizaines tout au long de ces années. Le poids de leurs avis et leur influence bloque alors toutes initiatives des plus jeunes, qui à la tête de leurs magasins essayent de prendre des initiatives et des tester de nouveaux modes de consommation pour s’assurer d’être encore là dans 10 ans ! Le constat est clair : la seule chance pour le magasin physique à terme est de reprendre la main en offrant des propositions, qui seraient en avance sur les habitudes de conso actuelles des clients et donc de laisser la main aux initiatives, de passer en mode TEST&LEARN pour valider de nouveaux concepts. La technologie et le e(m)commerce ne sauraient être des solutions si la culture, si le capital humain des équipes qui les accompagne en magasin n’est pas en cohérence avec les attentes.

Les temps changent. À moins que ce ne soit les gens.
Les consommateurs ont en main les rênes de leur consommation
et exhortent les commerçants à panacher technologie, circuit court, services différenciants, expérience. Oui, tout ça. Livrable s’il vous plaît. La distribution doit par conséquent se repenser, sur toute la ligne.

Carrefour annonce des licenciements, le groupe Vivarte est dos au mur, Tati a manqué de sombrer… L’avenir de la distribution physique serait compromis ? Experts, ESN et éditeurs de logiciels clament depuis quelques années que la stratégie omnicanale, les data ou même les marketplaces vont les sauver. Or, les chiffres montrent qu’il n’en est rien, car la réalité est bien plus complexe et inquiétante.

L’ancrage de l’e-commerce

On dit que la distribution vivrait son jour du jugement, en France, mais aussi dans l’ensemble du monde développé. Aux États-Unis, plus de 8 000 magasins ont fermé leurs portes en 2017, un niveau qui surpasse celui de 2009 en plein cœur de la récession. Des marques iconiques telles que Macy’s ou JC Penney liquident leurs magasins par centaines. En France, Tati et Vivartefont la une de la presse, comme Carrefour, en annonçant des licenciements par milliers. Si la distribution a vécu bien des mutations par le passé, cette fois-ci, la donne a changé de façon drastique. En France, la part de la distribution en ligne dans le commerce de détail est passée de près de 2% à plus de 7% en dix ans.

Ces chiffres masquent les dommages irréversibles pour certains secteurs d’activité : 43 % des achats de tourisme sont réalisés sur le Net, 39% des produits culturels, 22% de l’électroménager. Côté garde-robe, cette part est en pleine progression : 15% de l’habillement et 11% des chaussures sont achetés sur Internet, et la tendance hexagonale suit celle des États-Unis, qui en sont à 25% pour l’habillement, avec une prévision de 40% en 2022 (1). Avec les haut-parleurs intelligents tels Echo/Alexa d’Amazon, l’e-commerce devient encore plus fluide d’accès et s’ancre encore plus fortement dans les habitudes de consommation.

Le rêve de l’omnicanalité

Les distributeurs physiques, à de très rares exceptions, décrochent dans la course à l’omnicanalité. Plus ils investissent dans le digital, plus ils accrois- sent leurs coûts, sans qu’ils réussissent à aller au-delà de la cannibalisation de leurs ventes en magasins physiques par leurs sites d’e-commerce. Pour tout point de croissance de leur activité en ligne, ils font baisser leur marge d’un demi-point2. La vision idyllique qu’est l’omnicanal nécessite de lourds investissements et n’apporte, dans les faits, qu’une baisse de la rentabilité pour l’im- mense majorité des distributeurs, qui ont cru en une solution uniquement technologique sans avoir à remettre en cause et leurs surfaces physiques et leur culture d’entreprise.

Car si la technologie est dans les gènes de l’archétype du e-commerçant qu’est Amazon, elle y est utilisée pour servir le client, dans la perspective d’une relation à long terme, car c’est là que réside le véritable actif d’un distributeur : la fidélité. « Start with the customer and work backwards » est simplissime et génial. C’est cette vision centrée client qui manque ou qui a disparu chez les distributeurs. La technologie pour la technologie ne présente pas d’intérêt et ne sauvera aucun d’entre eux. Pas plus que le rêve de se transformer en marketplace.

Ce n’est pas le magasin physique qui disparaît, c’est ce qu’en fait le client qui le modifie. Les e-commerçants investissent dans le physique, Amazon avec Whole Foods, Spartoo avec André, car ils savent que le consommateur préfère une expérience canal-agnostique, où le smartphone est comme un tissu conjonctif entre les différents points de contact avec le distributeur : le site, le magasin, le haut-parleur intelligent, l’objet connecté. Car le client n’a plus besoin du magasin pour acheter, il s’en sert comme un complément pour bénéficier d’une expérience, d’une expertise humaine.

Le virage raté de la transformation

Il y a dix ans, les distributeurs généralistes ou alimentaires avaient encore le temps de se réinventer. Réallouer des surfaces, bannir les silos, travailler la donnée, se centrer réellement sur le client. Mais pour la plupart d’entre eux, il est désormais trop tard. Car autant le mouvement d’un e-commerçant vers la distribution physique a de bonnes chances de fonctionner, autant l’inverse est beaucoup plus difficile, pour les raisons que nous venons de voir. Voyez les échecs successifs de Wal-Mart, premier distributeur mondial, dans ses tentatives de devenir un acteur omnicanal. Les e-commerçants, notamment Amazon, vont continuer d’acquérir des réseaux physiques, d’autant plus aisément que ces derniers sont mal en point. L’acquisition par Amazon de Macy’s et de Carrefour ne diluerait ses actionnaires que de 8 %.

Que peuvent alors devenir les acteurs de la distribution, si ce n’est être rachetés par des e-commerçants? Il leur faut réduire drastiquement et rapidement leurs surfaces, se focaliser sur quelques marchés géographiques et/ou sectoriels, où ils pourraient encore faire valoir quelques avantages concurrentiels, du moins pour quelque temps. Pourtant, certains comme SephoraBest Buy ou Home Depot ont su aller de l’avant et s’ériger en exemples. Ils ont allié des investissements techno- logiques astucieux avec une mise en avant du capital humain, toujours centrés client.

Mais la distribution ne souffre pas que de la trans- formation digitale, elle souffre aussi, d’une façon encore plus profonde, de la paupérisation de la classe moyenne dans l’ensemble des pays développés. Or, c’est sur cette classe moyenne qu’elle s’est construite. La distribution physique se trouve ainsi victime d’un effet de ciseau, qu’elle n’a pas su -ni voulu- voir : la paupérisation de son socle historique de clientèle couplée avec la transformation des modes d’achat liée au digital. Elle est passée outre le conseil de Gérard Mulliez, le fondateur d’Auchan : « une bonne approche du client ne se conçoit pas sans une bonne approche de la société de consommation ».

 

Source : Influencia