Tmall Supermart : l’anti-Amazon Go développé par Alibaba

Fidèle à sa stratégie de « benchmark sauvage » sans états d’âmes, ALIBABA, le géant de l’e-commerce chinois créée sur le modèle d’AMAZON GO des magasins sans caisse : les TMALL Supermart. Son expérience dans de commerce physique avait été initié avec HEMA FRESH son concept de magasin hybride. On sent avec cette expérience, le « pivot » entamé par ALIBABA pour se débarasser de sa connotation de commerçant 100% pure player. ALIBABA sera une entreprise de techno « phygitales » qui cherche à orienter, conseiller ou améliorer la stratégie digitale des marques ou des distributeurs en magasin physique. Petite tendresse pour ce système de caméras capables de décrypter l’humeur du client. Reliées au prix du produit sur son étiquette électronique, il fait baisser le prix en fonction du sourire du client …. Bienvenue dans l’ère des « emotionals promotions » ….

Le géant chinois de l’e-commerce a présenté pour la première fois à Shanghai lors de son Global Shopping Festival, le 11 novembre dernier, un prototype de magasin sans caisses.

 

Le supermarché sans caisses Amazon Go a fait couler beaucoup d’encre, notamment pour sa capacité à réinventer -et fluidifier- l’expérience client en point de vente. En proie à quelques problèmes techniques à ses débuts, le concept développé par Amazon pourrait bien être sur le point d’être déployé plus largement, selon toute vraisemblance, les difficultés rencontrées au sein du magasin ayant depuis été résolues. Bientôt, ce pourrait être un autre géant du Web qui pourrait faire parler de lui pour les mêmes raisons : le Chinois Alibaba. Ne cessant de répéter qu’elle est une entreprise de technologie bien plus qu’un professionnel de l’e-commerce, Alibaba a récemment apporté un peu plus d’eau à son moulin avec la présentation, le 11 novembre dernier, d’un prototype de magasin sans caisses baptisé « Tmall Supermart ».

Le concept a été mis en avant à l’occasion de son Global Shopping Festival, aux journalistes qui avaient fait le déplacement pour couvrir cet événement commercial unique en Chine. Alibaba avait ainsi prévu un espace au sein duquel se trouvaient une sélection de technologies ‘phygitales’ qu’il développe, bien souvent, conjointement avec des grandes marques comme Maybelline. « Tmall Supermart » trônait ainsi aux côtés de miroirs intelligents, cabines virtuelles d’essayage et autres distributeurs automatiques bourrés de technologies. Si le groupe chinois ne communique que très peu pour le moment sur ce prototype, il se pourrait bien que ce soit en raison du fait qu’il n’est pas complètement abouti, un employé du groupe nous ayant confié qu’il restait quelques améliorations à apporter afin que technologiquement il soit complètement au point.

Plus le client sourit aux produits, plus leur prix baisse

Du reste, en l’état, il est tout à fait prometteur. En effet, tout comme Amazon Go, lorsque le client entre sur le point de vente, il est tenu de s’identifier avec son smartphone en scannant un QR Code (photo ci-contre), ainsi, le système fait immédiatement le lien avec le compte de l’application de paiement Alipay du client. Une fois à l’intérieur, et de manière très classique, le client se sert librement des articles dont il a besoin. Détail amusant, certains produits, que le commerçant a le loisir de sélectionner à sa convenance, peuvent être équipés d’une caméra capable de décrypter l’humeur du client, et relié au prix du produit affiché sur son étiquette électronique. Ainsi, lorsque le client sourit au produit, le prix de ce dernier baisse. Et plus le sourire est grand, plus le rabais appliqué est important. Alibaba a baptisé cette technologie (gadget ?), «emotional promotion».

Pas de caisses, mais un sas de paiement

Première différence avec Amazon Go, Alibaba ne précise pas de quelle manière les articles sont ajoutés au panier virtuel du client. Du côté d’Amazon Go, ils sont ajoutés au fur et à mesure du picking grâce la technologie « Just Walk Out » reposant sur l’utilisation de caméras et de capteurs permettant de tracker le client dans le point de vente, et de connaitre les produits qu’il prend en rayons. Dans le Tmall Supermart, il se pourrait que les clients n’aient qu’à scanner un QR Code apposé près des produits pour que ceux-ci s’ajoutent à leur panier, un peu à la manière de ce que l’entreprise propose déjà dans ses points de vente Hema Fresh. Une fois que le client a effectué toutes ses courses, il se dirige vers la sortie, et tandis qu’Amazon Go permet au client de prendre la poudre d’escampette sans avoir besoin de rien faire – le paiement est automatique sur son application Amazon Go -, le Tmall Supermart prévoit un sas au sein duquel le client fait une pause de quelques secondes pour que la technologie de reconnaissance faciale – dont l’enseigne KFC en Chine s’est équipée dernièrement – développée par Alibaba identifie le client, l’associe à son compte Alipay, et procède au paiement automatiquement. C’est donc à cette étape que la différence la plus nette avec le concept Amazon Go se fait ressentir. Le Tmall Supermart ne parvenant pas complètement à s’affranchir de l’étape du paiement. Dans une certaine mesure, il se contente de la lisser un peu plus qu’un classique passage en caisses.

Pour l’heure, Alibaba ne communique pas sur les ambitions qu’il nourrit pour ce Tmall Supermart. Il pourrait aussi bien en déployer des dizaines (centaines, milliers ?) aux couleurs de sa place de marché Tmall, que le commercialiser auprès de marques par exemple ou de distributeurs. Il est désormais de notoriété publique que parmi les chevaux de bataille du groupe, aider les marques et les distributeurs à améliorer leurs performances digitales dans le physique, est devenu un axe majeur de la stratégie retail d’Alibaba.

Source : LSA

La fin du magasin physique ?

Même si les cultures ne sont pas comparables et les habitudes de consommation (la Chine est mobile only) un peu éloignées, le marché chinois reste un immense terrain de jeux pour tester de nouvelles expériences ou de nouveaux parcours instore en saupoudrant de nouvelles technos In Real Life. Je reteindrais l’initiative du Fung Lab Explorium, un Mall entièrement dédié à l’expérimentation des nouveaux usages.

Focus sur les nouvelles pratiques retail en Chine, à l’ère Mobile only

Dans un pays extrêmement connecté où le mobile est roi, le e-commerce – ou mobile commerce – devient le premier lieu de consommation pour les chinois. Plus rapides, plus pratiques, plus diverses et souvent plus avantageuses, les plateformes ne cessent de développer et de renforcer leurs activités retail. Que reste-t-il pour les magasins physiques ?

En 2016, 66% des transactions digitales ont été réalisées sur mobile en Chine (contre 26,5% en France). Avec ses 724 millions d’utilisateurs mobile, la Chine est devenue en quelques années un pays Mobile only, où le Smartphone devient à la fois place de commerce et moyen de paiement, avec 65% de paiements effectués en mobile en 2016Une aubaine pour les plateformes, qui développent une multitude d’offres et de services pour permettre aux marques de renforcer leur présence en ligne et d’y distribuer leurs produits.

La menace des géants du e-commerce

Alibaba, Tencent et Baidu ont en quelques années pris d’assaut la scène retail chinoise en développant leurs propres plateformes, souvent comparées à Amazon ou eBay.

Leader du e-commerce chinois, Tmall (anciennement Taobao Mall)  du groupe Alibaba propose aux enseignes de créer leur propre « store » sur sa plateforme et s’est rendu, en quelques années, incontournable. A l’image de Lamborghini ou Mercedes, il est devenu aujourd’hui indispensable pour une marque souhaitant s’implanter en Chine et y distribuer ses produits d’assurer sa présence et sa visibilité sur Tmall. Véritable centre commercial (« mall ») digital, la plateforme est référente pour la garantie des produits qui y sont proposés.

Avec son autre plateforme Taobao, Alibaba contrôle en tout 60% des parts de marché du e-commerce B2C en Chine. Taobao est plutôt un analogue de Ebay, davantage orienté C2C que Tmall, elle propose tout type de produits et services vendus par des individus (et non forcément des marques avec leur « magasin en ligne »), sans en garantir l’authenticité.

Face à Alibaba se dresse le géant JD.com, qui, avec son vaste catalogue, affichait une croissance de 44% en 2016. Forte de sa puissance logistique avec ses entrepôts largement automatisés, l’entreprise est capable de livrer dans la journée une commande réalisée avant 13h dans une grande ville.

 

Pourtant les magasins continuent à se développer et se trouvent de nouvelles fonctions

Les baisses de fréquentation des magasins en Chine sont assez notables. Pourtant – et c’est l’un de nos étonnements principaux lors de ce voyage – les enseignes continuent à fleurir et de nouveaux malls (physiques cette fois-ci !) sortent de terre chaque mois. Mais que peuvent-ils offrir que le consommateur ne pourrait pas se procurer en un clic depuis chez lui ?

Leur unique selling point ? L’expérience!

Ainsi, on voit des centres commerciaux proposer de nouvelles approches et un storytelling qui leur est propre pour s’adresser à de nouvelles cibles.

Par exemple, le groupe de centres commerciaux K11 fondé par Adrian Cheng, l’un des plus grands collectionneurs d’art au monde qui a pour ambition de démocratiser l’art en Chine, a choisi de cibler exclusivement les millenials avec son nouveau complexe de Shanghai. Les marques proposées, mais aussi l’ensemble des activités et services du mall lui-même sont finement ajustés aux goûts, usages et envies de cette cible particulière. Favorisant le dynamisme et la nouveauté, plusieurs espaces éphémères sont réservés pour accueillir des enseignes nouvelles qui sont tenues de créer des animations particulières et exclusives pour favoriser la découverte fréquente des clients. A chaque nouvelle visite du centre commercial, une nouvelle découverte !

Pour faire face au « challenge » de la fidélisation de ces jeunes consommateurs de plus en plus exigeants et volatiles, le complexe propose de nombreux services annexes qui incitent à la flânerie et favorisent la dépendance (de certains services).  Par exemple, les clients rechargeant leur Tesla au parking peuvent accéder à un salon/bar de repos, le but étant de favoriser la recharge dans le complexe plutôt qu’ailleurs. Les visiteurs du mall peuvent également profiter d’expositions artistiques régulièrement renouvelées, auxquelles un étage entier est dédié (suivant la logique initiale du fondateur : pour donner accès à l’art aux millenials, il fallait aller les chercher là où ils sont : dans un temple de consommation).

Aux clients les plus importants (plus de 300 kRMB de dépenses par an) sont offerts des services encore plus haut-de-gamme et très exclusifs. Au dernier étage de la tour K11, ceux-ci peuvent profiter d’un accès illimité à un espace VIP, dans lequel ils trouveront une salle de sport, des espaces de travail, un bar et plusieurs salons privés.

De plus en plus, les malls deviennent également lieux de rencontre et d’apprentissage, comme au K11 qui organise des « garage parties » tous les 4 mois et où un espace est dédié à la pratique du jardinage ou encore chez Réel – autre mall haut-de-gamme et principal concurrent du K11 – dans lequel un étage entier est réservé à l’apprentissage d’activités diverses telles la peinture, la cuisine ou encore le tannage de cuir…

Les centre commerciaux ont ainsi clairement dépassé leur unique fonction de « place de commerce » réunissant différentes enseignes sous un même toit, pour devenir tantôt espace de découverte, de détente ou de culture. Il semble loin le temps où le mall s’érigeait en temple de la consommation ! Aujourd’hui, en Chine, il se veut temple de l’expérience. Un véritable lieu de vie, encore difficilement reproductible sur un téléphone (jusqu’à preuve du contraire…).

 

Une expérience d’achat qui doit être sans-couture

Mais pour faire face à la concurrence e-commerce, ce re-positionnement en haut-lieu culturel ne saurait suffire. Car il s’agit aussi et surtout pour les retailers « physiques » d’assurer, au-delà de l’expérience sensible, une expérience retail irréprochable. Devant la seamlessness qui caractérise aujourd’hui l’expérience d’achat sur les plateformes de e-commerce,- et à laquelle les consommateurs chinois sont bien habitués -, les magasins physiques se doivent d’innover pour fluidifier leur parcours.

Premier point de friction : la transaction elle-même. Devant la facilité de l’expérience de paiement sur mobile, les magasins physiques se doivent de trouver une solution aussi fluide qu’en ligne. Heureusement, la Chine bénéficie d’un taux d’adoption massif des nouvelles technologies ce qui facilite le développement de nouvelles formes de paiement. La solution ? Le mobile lui-même. Ainsi, un grand groupe d’habillement que nous avons rencontré a pu passer de 0% à 65% de paiement mobile en un an à partir du moment où les 2000 magasins de l’enseigne ont équipé les vendeurs de lecteurs de paiement mobile.

Surfant sur cette tendance, de plus en plus d’enseignes ouvrent des magasins sans personnel. Le client équipé de son téléphone mobile est parfaitement autonome grâce à des détecteurs NFC. Nous avons notamment pu découvrir et tester BingoBox, un mini supermarché connecté lancé par une startup chinoise, qui permet aux riverains de faire leurs courses à toute heure. C’est très simple : le client entre dans la « boîte » en utilisant le lecteur de QR Code et en scannant son propre code via l’application WeChat, il choisit ensuite ses produits tous équipés d’étiquettes NFC et procède au paiement sur une caisse détectant les produits et lisant le QR Code.

 

 

 

Devant cette opportunité retail – physique cette fois-ci – Alibaba a récemment racheté Hema. Ce supermarché alimentaire où online et offline se marient parfaitement, permet aux clients de scanner les produits qu’ils souhaitent et de payer à la sortie grâce à Alipay ou alternativement de faire leur shopping les mains libres en se faisant livrer les produits choisis à domicile. Ils peuvent aussi acheter directement en ligne les produits disponibles en magasin, des employés se chargent de préparer les commandes et les paniers remplis transitent sur des rails sécurisés au plafond du magasin pour atterrir directement au niveau de livreurs en scooter prêts à livrer le tout en moins de 30 minutes.

Sur le même principe qualifié de « New Retail », un TaoCafé (dérivé de Taobao) a vu le jour à Hangzhou dans lequel la reconnaissance faciale permet d’identifier un client et de valider ainsi ses achats à la sortie.

Ces nouvelles formes de paiement, encore très peu répandues il y a peu, ont ainsi vite pris le dessus pour devenir aujourd’hui absolument incontournables. Il est aujourd’hui difficile d’évoluer en Chine sans s’y plier. De nombreux lieux cashless voient le jour facilitant certes le quotidien et l’expérience des consommateurs locaux, mais compliquant parfois celle d’une clientèle étrangère. C’est ce que nous avons pu observer dans certains restaurants 100% cashless, mais aussi étonnement dans de grands centres comme K11 que l’on pourrait pourtant penser ouverts à une clientèle étrangère mais qui, déjà, n’acceptent plus les cartes VISA, Mastercard mais uniquement des cartes chinoises ou des paiements par Alipay ou WeChat (N.B : il est nécessaire d’avoir un compte en banque dans une banque chinoise pour créer son « wallet » dans les applications traditionnelles de paiement).

 

Au niveau logistique et en ce qui concerne la gestion des stocks – autre point majeur de concurrence vis-à-vis des grandes plateformes – pour être en mesure de jouer dans la même cour que les acteurs digitaux proposant une large gamme de produits et des livraisons ultra-rapides, les enseignes doivent pouvoir stocker leurs produits au sein même des villes et non plus uniquement dans des entrepôts à plusieurs centaines de kilomètres des zones denses. Le magasin devient ainsi un entrepôt local et répond ainsi à la problématique de livraison du dernier kilomètre. Des enseignes comme Cache-Cache (groupe Beaumanoir) l’ont bien intégré et interrogent les stocks des magasins lorsqu’un client souhaite acheter sur le site e-commerce de l’enseigne des produits pour favoriser une livraison dans les meilleurs délais.

Conclusion

De part sa large population, la Chine permet d’éprouver sur un grand nombre de clients de nouvelles technologies. Sa population particulièrement réactive au changement et de plus en plus équipée devient une base riche de consommateurs pour tester de nouveaux usages. Une merveilleuse opportunité pour startups et enseignes chinoises ou internationales pour qui la Chine devient un véritable terrain de jeu et d’exploration, où tester de nouveaux parcours, de nouvelles interactions et de nouveaux produits.

Pour favoriser le test avant déploiement plus massif, le groupe Fung a ainsi crée le Explorium Retail Lab, un mall entièrement dédié à l’expérimentation. Les enseignes peuvent y tester de nouvelles technologies, de nouveaux produits, grâce notamment à des solutions in-store analytics qui permettent de mesurer la réaction des visiteurs aux produits. Avant tout lancement officiel à plus large échelle, cette étape IRL est devenue quasi incontournable.

C’est donc bien clair, même dans un pays mobile only aussi friand et consommateur de technologies que la Chine, le magasin physique a encore toute sa place dans la vie d’un consommateur moyen, s’il sait composer avec ses concurrents e-commerce en s’en distinguant. Nous l’avons vu, pour continuer à attirer et générer du trafic, le magasin traditionnel se doit de trouver de nouveaux leviers pour réenchanter l’expérience client et offrir des possibilités que les plateformes digitales ne peuvent pas adresser. Comment ? en devenant « pourvoyeur d’expériences », tout en innovant pour résoudre les difficultés logistiques et « fonctionnelles » inhérentes au lieu physique (gestion de stock, passage en caisse, …).

Mais au-delà de la différenciation et de la mise à nouveau logistique, la meilleure façon de se protéger de la menace e-commerce reste d’en prendre acte et de favoriser les passerelles O2O (online to offline), à l’image de ces boutiques éphémères qui ont su s’associer à Alibaba lors des festivités (entendez, « soldes ») de la « fête des célibataires » ce 11 novembre dernier en proposant, dans leurs espaces physiques, des expériences digitales aussi utiles que divertissantes.

Source : fabernovel

Voice Shopping : Comment les Retailers Américains s’emparent de ce nouveau canal ?

Obsession, Opportunité, Révolution, Evolution, Fonctionnalité…. Les termes utilisés pour qualifier l’écosystème des assistants vocaux et/ou du commerce vocal (qui va en découler) sont à la fois « spectaculaire » et parfois contradictoires … Un chose est sûre, c’est qu’APPLE en créant SIRI , en 2012 avec l’iPhone 4S (avec pour votre culture perso un « S » pour SIRI …. dixit Tim Cook) a ouvert la voix à un monde qui sera peut être demain sans device ?? On le sent, la voix va devenir incontournable et les magasins physiques ne doivent pas passer à coté de cette exceptionnelle opportunité pour le commerce phygital. Quelques exemples US autour d’ALEXA ou d’AMAZON Echo !

Lorsque trois dirigeants, qui n’ont rien de doux rêveurs, soulignent chacun de leur coté, au détour d’une interview, l’importance qu’ils accordent aux assistants intelligents connectés et au Voice Shopping, on se dit qu’il se passe quelque chose.

 

 

Cet été dans le Financial Times, Dara Khosrowshahi, alors le CEO d’Expedia, confiait que les assistants vocaux sont sa nouvelle obsession – et une nouvelle opportunité de développement pour Expedia.

Dans son interview, il imagine un jour où la recherche vocale remplacera le système actuel de réservation en ligne. « Nous allons entrer dans un monde où les personnes vont poser des questions, et nous serons capable de répondre à toute question ayant trait au voyage » explique Dara Khosrowshahi.

Aujourd’hui, en utilisant Amazon Echo, les clients d’Expedia peuvent vérifier un itinéraire ou réserver une voiture. Dans le futur, Dara Khosrowshahi souhaitait qu’Expedia devienne une sorte d’assistant personnel de voyage, en temps réel, qui pourrait appeler votre Uber à l’heure exacte pour partir à l’aéroport, à l’heure exacte à la descente de votre avion, ou qui sélectionnerait de lui-même votre chambre d’hôtel idéale, car il connaitra vos préférences.

« OK Google, réserve-moi une voiture de location ». Depuis fin Août, les clients d’Avis peuvent aux Etats-Unis louer leurs voitures en utilisant les assistants personnels virtuels Google Home ou Amazon Echo.

Le projet s’est monté en 4 semaines seulement. Il faut dire que l’équipe de développeurs d’Avis est déjà bien aguerrie dans la création de services mobiles, offrant aux clients la possibilité de louer et de gérer l’ensemble de leurs réservations dans l’appli.

A son domicile avec son assistant vocal, le client peut faire sa réservation, demander à recevoir d’anciennes factures. La compagnie réserve ce service dans un premier temps aux membres de son programme de fidélité, et compte déployer très vite d’autres usages, tels que la possibilité de prolonger la location de sa voiture. L’assistant ne remplace pas l’appli, ni les agences Avis, ni le web, mais il représente une nouvelle option pour le client, comme l’explique Gerard Insall, chief information officer chez Avis Budget Group, interviewé dans le Wall Street Journal : “ Nous croyons fermement que les clients auront besoin dans le futur d’une option beaucoup simple, et main libre “.

Katia Beauchamp, co-créatrice de Birchbox en 2010 (service d’abonnement à des box de produits de beauté), a sa petite idée sur la manière dont les consommateurs découvrent un produit. Elle en a fait un succès mondial. Ainsi lorsqu’elle confie que “ ses deux jumeaux pensent qu’Alexa fait partie de la famille ” on l’écoute. A la conférence Yext Talk qui s’est tenue à New York en mai dernier, Katia Beauchamp n’a pas hésité à envisager un futur dans lequel les sites web seront obsolètes. Interrogée par Geomarketing sur les assistants vocaux, Katia Beauchamp estime que “la voix va prendre une part énorme, même si la technologie est encore naissante. Il s’agit d’une interaction en one-to-one avec une conciergerie. C’est la même chose avec les SMS et les messageries : cela rend le monde plus petit, plus intime. Cela peut rend le monde plus humain ”. 

 

Le réflexe Voix se généralise

Considérer que l’on a tout son temps est un leurre. L’appétit pour conduire une recherche – et acheter – via un assistant intelligent est bien là :

  • « 53 % des utilisateurs de smartphone dans le monde sont favorables à ce que leur assistant vocal anticipe leurs besoins en leur faisant des suggestions, et même achète un produit de marque en leur nom » selon un rapport publié par J. Walter Thompson et Mindshare, rapporté par Lauryn Chamberlain dans Geomarketing,
  • De fait, selon Google, 20 % des recherches effectuées sur Android aux Etats-Unis sont désormais faites au travers de la voix.
  • Le Gartner prévoit que d’ici 2020, les ventes réalisées via des assistants d’intelligence artificielle comme Alexa et ses concurrents atteindront 2,1 milliards de dollars.

L’enceinte connectée Amazon Echo, lancée en juin 2015 aux Etats-Unis, fonctionne dans plus de 11 millions de foyers américains et propose 20 000 « skills »Même si cela représente moins de 10% des ménages américains, le taux de pénétration est rapide. En 10 ans, Echo et ses concurrents (dont HomePod, commercialisé par Apple en fin d’année aux Etats-Unis) pourraient bien être présents dans la moitié des foyers américains.

Google Home, pionnier en France

Google a dégainé le premier en France. Commercialisé depuis le 4 août, il nourrit certainement de grandes ambitions, mais l’offre de départ est encore assez réduite. Djingo, développé conjointement par Orange et Deutsche Telekom, est attendu pour début 2018.

 

Un nouveau canal relationnel pour les marques

 

Ainsi les appareils électroménager Kenmore (commercialisés depuis juillet sur Amazon), incorporent l’intelligence artificielle d’Alexa. Le “ skill Kenmore ” permet de changer la température de la climatisation ou de lancer sa machine à laver sans quitter son canapé.

Dans le domaine des articles de sports, un simple “Alexa, start REI” et les clients de l’enseigne REI peuvent connaître le “ Deal of the Day” , le matériel sportif disponible à la location à proximité de chez eux, ou encore les adresses des boutiques et les évènements qui s’y déroulent.

Enfin, la marque de tequila Patrón, qui cherche à engager ses clients en dehors des bars, a été l’une des premières marques de spiritueux à expérimenter la technologie vocale. En autorisant le «skill Patrón» d’Amazon Echo, ses clients peuvent obtenir des suggestions de cocktails, des recettes et des conseils.

 

Pourquoi s’y intéresser maintenant?

First mover advantage! Mais aussi parce que, si l’on prend comme exemple Alexa, Alexa est agnostique aux marques. Elle puise dans l’inventaire sans fin d’Amazon. « Alexa, commande-moi de la lessive et des sacs poubelles ». Dans ce moment de vérité qui précède l’acte d’achat (lorsque l’on n’utilise pas un « skill ») les marques n’ont plus leur place. Pire, elles sont toutes nues. Sans rayonnages, sans têtes de gondole ni affichettes promotionnelles. D’ailleurs, il n’y a plus de chariot ni de caisse. Le domicile du client devient le supermarché. Le paradoxe ici est qu’Alexa est à la fois canal de vente et concurrent. Alexa sait que le foyer achète des yaourts de la marque Danon, et est donc en capacité d’en recommander à nouveau si on lui demande. Que faire si on s’appelle Chobani ?

Comment approcher ce challenge pour la marque ?

Nous en sommes au tout début et plusieurs options sont possibles.

Allons-nous voir des recommandations sponsorisées ? Une marque pourrait-elle payer pour que l’assistant vocal la place en tête de recommandations ? Ce n’est sans doute pas l’option la plus économique, ni la plus efficace.

Autre option, qui a plus à voir avec l’intelligence artificielle. Optimiser la présentation de la marque pour les algorithmes (Search Algorithm Optimization?). La marque travaillera alors ses données de présentation de manière à ce que l’assistant vocal la considère comme la meilleure alternative.

D’autres options vont certainement apparaître. Un nouveau canal d’achat direct avec le consommateur est né.

Source : Forbes

Qu’est-ce que nous a appris l’association AR & Retail ?

Bel exemple d’expérience client disruptive à base VR (réalité augmenté/réalité virtuelle) juste en se connectant au WEB grâce aux évolutions VR d’IOS 11 sur iPhone. Solution déjà développée dans les Apps de génération de trafic en point de vente de Withapps !! Mais bravo à FCINQ !

La Réalité Augmentée enfin disponible aux marques et aux consommateurs sans passer par Snapchat & Instagram !

L’agence FCINQ innove et libère consommateurs et marques d’une technologie autrefois contraignante. Un jeu d’enfant virtuel pour des résultats bien réels.
L’objectif de l’opération Haribo, imaginée par notre agence FCINQ, a été de créer une expérience suffisamment simple pour qu’elle puisse être implantée en magasin et qu’elle soit hyper accessible pour tous les consommateurs. Pour atteindre cet objectif, nous avons proposé d’utiliser la réalité augmentée directement dans le navigateur du mobile.
Une récente étude Opinium révèle que 72% des 25-34 ans ont envie qu’on leur propose des expériences de réalité augmentée ou virtuelle dans les points de ventes physiques. Cela promet une multiplication de ce type d’activations, qui restaient jusqu’alors complexes à déployer.
L’opération Haribo est une première, rendue possible grâce à la mise à jour d’iOS qui, depuis cet automne, rend la réalité augmentée possible sur iPhone et iPad au sein même du navigateur (ce que permet Android depuis 2 ans). Cette opération innovante et audacieuse nous a permis d’ouvrir la voie à un usage facilité, immédiat et populaire de la réalité augmentée.
Cette innovation cruciale a permis de franchir un cap déterminant à l’heure où les consommateurs téléchargent de moins en moins d’applications mobiles. Une étude Comscore menée aux Etats-Unis en 2014 relevait en effet que 65,5% des utilisateurs ne téléchargent aucune application par mois.
En offrant aux consommateurs la possibilité instantanée de vivre une expérience de marque festive et unique sans téléchargement d’application, FCINQ devient ainsi précurseur dans l’utilisation facilitée de la réalité augmentée.
Des opérations de ce genre ont bien été réalisées en magasin, mais celles-ci elles étaient beaucoup moins universelles et plus contraignantes. Elles nécessitaient soit une équipe d’animation avec des appareils préconfigurés, soit le téléchargement obligatoire d’une application pour ses utilisateurs. Nous avons rendu l’expérience possible grâce une simple connexion à un site web ! Une expérience de marque gratuite et satisfaisante s’offre alors à tous, et plus seulement aux plus geeks. Le tout dans un environnement fun et convivial.
Du côté des marques, l’investissement pour innover et moderniser son image est quant à lui minimisé. Plus besoin de développer 2 versions d’une app, de se plier aux règles des app stores, d’avoir des animateurs, plus besoin non plus d’investir dans des appareils et d’y installer l’app. Tout est déjà dans la poche des consommateurs, qui n’ont qu’à se rendre sur un site et viser les marqueurs avec leur téléphone. Sans parler des mises à jour complètement transparentes, contrairement aux applications.
Notre conviction est que, dans un cadre événementiel, la réalité augmentée passera désormais par le navigateur. Les apps et leur puissance supérieure garderont un usage plus serviciel, comme la simulation d’ameublement par exemple.
Moins de barrières, plus de fluidité et autant de possibilités de faire vivre une expérience de marque unique et personnalisée. L’opportunité surtout de créer un lien privilégié entre la marque et le consommateur dans son univers quotidien. La réalité augmentée devient alors une technologie centrée sur l’utilisateur dans un contexte simplifié et peu engageant. Le digital se met encore un peu plus au service du retail.
La démocratisation du digital in store permet à moyen terme d’envisager un accroissement des performances des points de vente. Ce type d’expérience offre l’opportunité aux magasins physiques de se démarquer du e-commerce et de générer un nouveau trafic en proposant des expériences exclusives. C’est un peu comme une écoute sur Spotify qui ne remplacera jamais un concert live.
L’expérience orientée marketing que nous avons réalisée pour Haribo pourrait très rapidement ouvrir le champ des possibles à de nouveaux usages de réalité augmentée dans bien d’autres domaines. Grâce à cette technologie devenue facilement déclinable, le quotidien de chacun pourra se voir simplifié par son utilisation au service d’outils plus pratiques. Nous parions même que les filtres que nous utilisons aujourd’hui dans des applications comme Snapchat ou Instagram seront à terme disponibles dans les navigateurs, dont la puissance va forcément augmenter.
Ce qui est « révolutionnaire » ce n’est pas la technologie en elle-même, mais la démocratisation de son usage grâce à la disponibilité que leur donnent les constructeurs ou les réseaux sociaux. Là où nous avions simplement une niche de marché nous pouvons maintenant toucher des millions de personnes.

Source : Fcinq

Le client prend le pouvoir et ne le rend plus : comment le retail survivra ?

Dans ce monde hyper connecté, pour la première fois les stratégies se font et se défont au rythme du changement des habitudes des clients. Mais il n’y a jamais eu par le passé de moment aussi excitant pour stimuler l’innovation et l’expérience client.

« Ce qui est différent aujourd’hui, c’est que le rythme du changement s’est accéléré de façon spectaculaire et que tout est très transparent », et « Tout se passe juste devant nos yeux en temps réel  » déclare Matthew Shay, qui a été le PDG de la fameuse NRF (National Retail Federation)

Depuis que l’on évoque la nécessaire transition digitale du #frenchretail, ceux-ci s’opposent systématiquement à l’usage des technos. Et le déploiement de ces technologies, considéré comme nécessaire bien sûr, était malgré tout perçue comme un frein (sélection des solutions sans vraiment maitriser, déploiement toujours compliqué, formation des équipes laborieuse, adaptations et maintenance nécessaires….etc). La raison ? Résistance aux changements qui découle la culture des magasins, de modes de gouvernance pyramidaux, du poids des habitudes, mais aussi d’un manque de temps car focus sur le business du jour. Et oui, la dictature du quotidien est une réalité omniprésente et bien difficile à contourner !

Depuis plusieurs années, les enseignes se sont attelées à proposer un service de vente en ligne qui se sert exclusivement d’un stock central pour livrer le client. Cette pratique leur a permis de démarrer en e-commerce, mais a rapidement montré ses limites.

D’un côté, le consommateur rencontre beaucoup d’obstacles dans son parcours d’achat, en ligne ou en magasin, et notamment de ruptures intempestives. D’un autre côté, les retailers perdent des ventes, des points de marge précieux, et in fine leurs clients du fait d’une organisation complexe et totalement dépassée.

Pourtant les attentes des consommateurs n’ont rien d’exceptionnelles. Ils veulent simplement trouver ce qu’ils sont venus acheter, rien de plus. Il est impératif que les Retailers se mettent rapidement au diapason du n’importe où et n’importe quand pour ne plus jamais dire « non » à un client.

Le syndrome Anywhere & Anytime

Au-delà de deux achats ratés pour un client, celui-ci sera perdu et aura pris le réflexe d’aller vers les concurrents qui répondront à ses besoins, à l’image d’Amazon, mais pas seulement. Dans tous les cas, il trouvera sur son smartphone et en seulement quelques clics ce qu’il n’aura pas eu ailleurs, qu’il s’agisse d’un problème de disponibilité d’un produit ou d’un problème de livraison. Le client ne fera plus l’effort d’acheter ou commander dans son enseigne favorite et pourrait même en parallèle lui générer une publicité négative. Désormais, le pouvoir est plus que jamais entre les mains du consommateur et il ne l’abandonnera plus.

Le marchand doit impérativement proposer une expérience unifiée cohérente tout au long du parcours d’achat ainsi qu’une large gamme de produits, achetable partout et à tout moment. Oui, le commerce a changé, mais les retailers n’ont pas encore réagi à la hauteur des enjeux. Pourtant ces derniers y jouent leur survie, comme l’indiquait à juste titre Winston Churchill : « Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge ».

Pour ce faire, les mesurettes et autres quick wins au titre de services web-to-store et store-to-web ne suffiront pas. Il s’agit d’un problème de fond, il faut repenser l’expérience client, et adapter la technologie, et non l’inverse.

Impossible de dire « non » au client

Certes, le client a pris le pouvoir, mais il l’a pris avec l’accord des marques et des enseignes qui ont laissé des acteurs d’un genre nouveau définir les nouveaux standards de shopping des consommateurs.

Il devient donc indispensable de proposer une expérience d’achat alignée avec ces standards, et qui permette de répondre au client au maximum par la positive, et ce, à chacune de ses demandes, quel que soit le point de contact, online on instore. C’est le client qui choisira comment il souhaite prendre possession de ses produits, en fonction des possibilités offertes pour chacun d’eux. Et il se moque de savoir que le produit part de Lille ou de Marseille, tant qu’on lui dit « oui » et que le parcours d’achat est simple. Derrière cette expérience se cache la vraie croissance, à portée de main, forte et durable, à laquelle les retailers aspirent mais sur laquelle ils butent.

Une expérience client sans couture

Le commerce unifié ne s’obtient pas en juxtaposant des services et technologies qui ne communiquent pas ensemble, ou très mal, et qui desservent l’expérience client. Désormais les commerçants devront changer de paradigme. Jusqu’à présent ils faisaient du mieux possible avec les outils dont ils ont hérités, ou choisis par défaut. Désormais, ils devront commencer à définir leur standard d’expérience, n’accepter aucun compromis à ce propos, et délivrer la promesse grâce à la bonne technologie. En 2017, la technologie ne doit plus être un obstacle à l’expérience, mais un accélérateur !

Et presque tous les retailers de la place sont concernés. Alors qu’on parle d’omnicanal depuis bientôt 5 ans, l’expérience client proposée en ligne est quasi identique à celle que nous connaissions déjà en 2010 : une commande égale un choix de livraison (ou de retrait), soit à domicile, soit en point relais, soit en magasin.  Si un des produits souhaité ne rentre pas dans le mode de livraison ou de retrait choisi, c’est toute la commande qui est mise à mal, et l’expérience imposée au client extrêmement compliquée et décevante. Ce qui bloque la majorité des sites, y compris ceux outillés de plugin de web-to-store, est la scission entre online et instore. En conséquent, la marque perd de nombreuses ventes suite à un parcours client semé d’embuches.

Tant que le commerce ne sera pas véritablement sans couture pour garantir un parcours client fluide, les marques souffriront tout comme leurs clients, qui pour beaucoup sont déjà allés voir ailleurs. Et à trop attendre, pas sûr qu’ils reviendront.

Source : Journal du Net

« 2025 : from shopping centers to shopping platforms »

Avec la révolution digitale, l’arrivée des digital Native ou l’omniprésence des PURE PLAYERS, les habitudes de shopping évoluent. Pour les RETAILERS, la réflexion est d’anticiper la forme des espaces RETAIL de demain. On sait tous qu’ils seront PHYGITAUX, mais sous quel forme ?

À quelques jours du Mapic, il n’est pas inutile de se projeter en avant et d’imaginer ce que sera le centre commercial en Europe dans quelques années.

C’est ce que vient de faire Alexander Otto, président du groupe ECE et par ailleurs à la tête du board européen de l’ICSC (International Council of Shopping Centers).

Dans un article récent et visionnaire, il démontrait de quelle manière le centre commercial va progressivement se métamorphoser en centre plate-forme.

Pour lui, le centre commercial sera perçu demain par le consommateur comme un « tiers-lieu » complémentaire du domicile et du travail. Ces nouveaux lieux commerciaux offriront une expérience commune, à la fois physique et virtuelle. Ainsi ECE a-t-il ouvert un site internet, avatar de son centre commercial Alstertal à Hambourg, sur lequel on peut d’ores et déjà trouver 100 000 produits stockés dans les différents magasins du centre en question. Sonae au Portugal ou Intu au Royaume-Uni ont lancé des projets « phygitaux » similaires. Il s’agit de répondre aux attentes d’un consommateur qui est à la fois un « planer self » et un « doer self », comme l’a montré Richard Thaler, récent Prix Nobel pour ses travaux sur l’économie comportementale.

De ce point de vue, les centres commerciaux disposent d’un avantage comparatif précieux par rapport aux pure players du commerce. Ils constituent en effet un réseau inégalé d’entrepôts logistiques, sachant que 90 % des populations allemande, française ou britannique disposent d’un centre commercial facilement accessible à moins de 30 minutes. Voilà de quoi résoudre l’équation du fameux « dernier kilomètre » dont on connaît les enjeux financiers et environnementaux.

Mais si l’on pousse la réflexion prospective un peu plus loin, comme le fait Alexander Otto, on comprend qu’au-delà d’une plate-forme logistique, le centre commercial va également devenir une plate-forme manufacturière. Avec le développement rapide de l’impression 3D, le magasin sera demain un espace de vente, de livraison, mais également de fabrication d’objets individualisés. Il sera ainsi en mesure de répondre à un consommateur qui exigera de plus en plus de l’immédiateté et du sur-mesure.

D’aucuns penseront que ces idées relèvent encore de la science-fiction. Les récents travaux du think tank Retail Revolution créé par le CNCC prouvent au contraire qu’elles ont franchi le stade de la recherche expérimentale et trouveront rapidement leurs applications concrètes, faisant entrer les centres commerciaux dans une phase de « renaissance » dont le prochain Mapic se fera certainement l’écho.

 

Source : Business immo

Grande distribution : quel est le réel intérêt d’un programme de fidélisation ?

Alors que systématiquement lorsque vous arrivez en caisse la sempiternelle question tombe « Vous avez la carte « Leclerc » ?  » , le client se rend compte qu’en dehors de collecter ses avantages, cette fameuse carte ne lui apporte rien, il est vrai qu’à l’époque ou elles ont été crée, la DATA n’était qu’un vague concept informatique… Notre réflexion actuelle avec les acteurs « terrain » en GMS porte désormais sur la création de programme de fidélité « PREMIUM ». Un exemple : à partir des apps mobiles de l’enseigne, on va pouvoir remonter les données de géolocalisation des shoppers (toutes les heures) et ainsi « tracker » des habitudes, segmenter des usages et ainsi travailler des offres prédicitives beaucoup plus incitatives que les quelques centimes offerts sur les programmes de Fid qui ne font plus rêver.

Les programmes de fidélisation en grande distribution sont peu efficaces pour fidéliser les consommateurs et augmenter leurs achats, révèle le chercheur Lars Meyer-Waarden. Ce professeur à la Toulouse School of Management explique pourquoi ils sont cependant indispensables.

Toutes les chaines de grande distribution proposent des programmes de fidélisation. Sont-ils véritablement efficaces ?

Les programmes de fidélité mis en place ne modifient pas durablement les habitudes des consommateurs existants et ne permettent pas d’en attirer de nouveaux. J’ai mené des études comportementales dans des supermarchés Géant Casino et Leclerc avant et après l’adhésion à un programme de fidélisation. Résultat : leurs achats sont légèrement modifiés durant trois à six mois, avec 1% à 3% d’augmentation en moyenne. Après, leur comportement retourne aux chiffres d’avant l’adhésion.

L’explication, c’est que la valeur de la récompense est très faible, en moyenne, 1 à 2% de ce que l’on a dépensé, il n’y a donc pas de réelle incitation à dépenser plus puisque le client y gagnera peu. Et cela n’attire pas non plus de nouveaux consommateurs : ceux qui font déjà leurs courses dans l’enseigne peuvent prendre la carte, mais le programme de fidélité ne permettra pas d’attirer les clients des enseignes concurrentes. De plus, seulement 15% des consommateurs en grande distribution sont satisfaits de leur programme de fidélisation.

Y a-t-il alors un intérêt à continuer ces programmes de fidélité ?

La personnalisation est une clé, même en grande distribution

Oui. Car tout l’intérêt de ces programmes, c’est d’obtenir des données sur les clients existants. Cela permet de segmenter sa clientèle et d’offrir plus de personnalisation, qui est une des clés de la fidélisation même dans la grande distribution. Un supermarché a par exemple expérimenté un système où les membres du programme de fidélité pouvaient s’identifier grâce à leur smartphone dans les rayons, et l’application leur proposait des promotions et des avantages personnalisés sur la base de leur comportement d’achat.

Avoir ces données permet aussi une segmentation en fonction de l’importance du client : gold, platinium… On peut imaginer que la livraison soit gratuite pour les clients platinium. Etudier les comportements permet aussi de voir qui est sensible au prix, et de ne pas proposer de réduction aux clients complètement insensibles à ce paramètre. C’est de la discrimination par les prix, à laquelle on arrive de plus en plus. Le e-commerce est en avance sur la grande distribution sur la personnalisation et la segmentation, car les clients donnent énormément d’informations sur eux pour passer une commande, et cela sans passer par un programme de fidélité.

Avec les frigos intelligents, à l’avenir on pourra avoir une gestion des stocks en juste à temps, on peut imaginer que le frigo commande directement au supermarché quand un produit manque au consommateur.

Mais il y a un phénomène croissant de défiance vis-à-vis des entreprises qui collectent des données…

J’ai mené des recherches sur l’intrusion perçue, sur l’équilibre entre la demande de vie privée et l’envie de personnalisation. Les consommateurs déclarent à 80% ne pas vouloir donner leurs informations personnelles à une entreprise, mais dans les faits, ils en donnent énormément, beaucoup plus que ce qu’ils affirment être prêts à donner, ne serait-ce qu’à Facebook et Amazon. Il existe des militants qui rejettent vraiment ces pratiques mais beaucoup se prétendent sensibles et n’agissent pas en conséquence.

Que faudrait-il faire pour améliorer la fidélisation ?

Les clients veulent que la carte de fidélité leur permette d’être invités à des événements

Les consommateurs interrogés indiquent quatre points qu’ils souhaiteraient voir mis en place dans les programmes de fidélité : une valeur économique plus importante, des bénéfices de type fonctionnel pour faciliter les achats : la possibilité de retrouver le détail de ses achats précédents pour faire sa liste de course, la livraison… Mais également une dimension « plaisir » avec l’organisation de jeux réservés aux porteurs de cartes de fidélité, et un développement du relationnel : les clients ont envie d’être invités à des événements pour parler de produits et de leur amélioration, ou à des avant-premières lors de foires aux vins par exemple. Livraison, assurances complémentaires, garde d’enfant pendant les courses… on peut imaginer un nombre infini d’avantages pour les porteurs de carte, la seule limité, c’est la rentabilité.

Il faut associer la fidélisation à un privilège, sans que le coût marginal ne soit trop important pour l’entreprise. Dans les services, on voit par exemple que chez Accor, les adhérents au programme de fidélité ont le droit d’arriver plus tôt que les autres dans leur chambre d’hôtel, et d’en partir plus tard : cela n’a pas un coût énorme pour l’entreprise mais offre un réel avantage.

Si on veut que la fidélisation fonctionne, il faut regagner la confiance des consommateurs, montrer qu’on utilise leurs données uniquement pour leur bien, pour obtenir ce dont ils ont besoin. C’est la clé pour que le client accepte de livrer ses données.

Comment mieux associer les fournisseurs à la gestion de ces données collectées lors des programmes de fidélisation ?

Une réponse intéressante est l’efficient consumer response, une démarche qui consiste à mettre en place un vrai partenariat entre le distributeur et le fournisseur pour connaître en temps réel les ventes, à se mettre d’accord sur les approvisionnements et les promotions. Les distributeurs ont intérêt à mettre à disposition des marques les données issues des programmes de fidélisation, pour que ceux-ci puissent optimiser les produits. Et les fournisseurs ont une plus-value à apporter pour améliorer le côté relationnel des programmes de fidélisation (réunion sur les produits, avant-premières…)

Source : actionco.fr

Etude LSA-Henkel: l’innovation vue par la grande distribution !

Innovation… Digitalisation… Quelques chiffres intéressants pour faire un état des lieux des donneurs d’ordre. Si les indicateurs sont quelques peu convenus et sans grande surprise, j’insisterai sur le fait que la voix du client est encore un prérequis sur lequel s’appuyer pour ces décideurs au détriment des Start up digitale et technos… Colossal erreur car sans prêcher pour notre paroisse, Steve Jobs n’a pas demandé à ses clients ce qu’ils attendaient d’un mobile pour sortir l’iPhone (avec un appareil photo et un jukebox intégré), le DVD ou le streaming ne sont pas issus de sondages d’avis clients…. etc. Oui, en terme d’innovation et d’expérience client : il faut identifier les points de friction et trouver une solution pour être en avance sur les habitudes de consommation des clients (ex : le Drive à l’époque où les foires aux vins… innovations d’usages) donc prendre des risques et mettre en place des démarches LEAN (test&learn)

L’étude LSA-Henkel sur l’innovation vue par la grande distribution est sans appel. Les distributeurs plébiscitent les innovations qui ont du sens! Pas moins de 53% des professionnels interrogés pensent que l’innovation s’est accrue en 2017 et pour 75% des répondants, les industriels sont reconnus pour leur capacité à innover. Développement durable et services : tel est le duo gagnant de l’innovation.

A l’heure du 50ème anniversaire de l’implantation de Henkel en France, LSA et Henkel publient ce 25 octobre 2017 les résultats d’une étude inédite sur l’innovation vue par la grande distribution. Menée du 4 au 29 septembre auprès de 204 décideurs de la grande distribution, elle permet de mieux comprendre la manière dont l’innovation est perçue par les professionnels du « retail ».  «Face à un consommateur en quête de sens et aux opportunités du numérique, il est clé pour nous de bien comprendre les enjeux auxquels les distributeurs sont aujourd’hui confrontés » explique Amélie Vidal-Simi, présidente de Henkel France. « Cette étude sur l’innovation souligne clairement le rôle du développement durable et des services, confortant ainsi notre engagement dans ces domaines au cœur de la stratégie 2020+ de Henkel».

Dynamisme de la grande distribution et capacité reconnue des industriels

Selon l’étude LSA-Henkel, les professionnels de la grande distribution considèrent à 53% qu’au cours de l’année 2017, l’innovation a augmenté.  Les innovations les plus impactantes de 2017 dans le secteur du retail ont d’abord concernés les modes de distribution (multicanalité, opportunités nées du numériques) pour 27% des répondants, suivies par les innovations dans les services (14%) et celles liées au développement durable (14%) et à la santé (11%).

L’étude publiée aujourd’hui met aussi en lumière la reconnaissance de la forte capacité d’innovation des industriels par 75% des décideurs interrogés.

Le développement durable : enjeu et levier d’innovation pour les distributeurs

Dans ce contexte dynamique, l’étude LSA-Henkel établie clairement le rôle clé joué aujourd’hui par les innovations dans le domaine du développement durable.  A la question « Comment ont évolué les grandes tendances de l’innovation au cours de cette année », c’est d’abord ce domaine qui est cité (54% jugent cette tendance d’innovation en hausse en 2017). Et c’est particulièrement le cas dans la distribution alimentaire (62%), où cette tendance devançe nettement celles liées aux modes de distribution (50%) et aux services (39%).

Par rapport à 2016, comment ont évolué les grandes tendances de l’innovation au cours de cette année ?

Et à l’avenir, si pour 88 % des distributeurs interrogés les innovation de rupture sont toujours possibles, elle concerneront en premier lieu le développement durable. Pour 28% des professionnels interrogés, ce sera en effet sur cette dimension que les innovations interviendront, devant les services (18%) et la technologie (16%).

Pour une innovation qui a du sens

Les distributeurs s’accordent également pour souligner qu’une innovation doit avant tout répondre à un vrai besoin (61%). Viennent ensuite se greffer d’autres éléments qui jouent un rôle clé comme le concept, la qualité du produit ou la communication. Le prix n’étant identifié comme facteur de réussite que pour 19% des répondants.

 

En cohérence, les décideurs relèvent que le premier frein à l’innovation est la multiplication des fausses innovations (28%).

Comment et avec qui innover

1/4 des répondants souligne le caractère décisif du choix des canaux de distribution dans le lancement d’une innovation.  Selon les distributeurs, si le tiercé de tête à privilégier se détache clairement (point de vente spécialisé/ecommerce/hyper), l’ordre varie selon les secteurs. Ainsi, l’hyper arrive en tête dans l’alimentaire (31%), alors que le point de vente spécialisé décroche la pole position (45%)  dans le secteur bricolage/décoration. Quant au Drive, il n’est en revanche perçu comme un lieu de favorisant l’innovation que par 27 % des décideurs de la grande distribution.

Quant à savoir sur quels acteurs s’appuyer pour innover, écouter la voix du client/consommateur est toujours perçu comme un prérequis pour 34% des répondants, mais sans oublier désormais les start up technologiques (28%) ou digitales (20%).

Méthodologie

L’enquête a été réalisée par l’institut d’études de LSA, sur internet du 4 au 29 septembre 2017 auprès de 204 décideurs de la Grande distribution issus des sièges de sociétés (43%), des points de vente (32%), des centrales d’achats (21%) et du e-commerce (2%). Direction générale, marketing, commerciale ou encore digitale, ces décideurs travaillent dans des secteurs d’activité variés comme l’alimentaire, la beauté ou le multimédia. 59% des participants avaient entre 40 et 55 ans.

Source : LSA

A quoi ressembleraient nos hypermarchés en 2025 ?

Avez-vous déjà essayé d’imaginer à quoi ressembleront les rayons de nos hypermarchés dans une dizaine d’années ? Des hypers plus évolués, des magasins qui s’adaptent aux nouvelles tendances de consommation, plus connectés, valorisant les labels de qualité et optimisant l’expérience client… 

Place à la fraîcheur

Ce n’est pas une surprise, les français sont adeptes des produits frais, sains et locaux. Ils préfèrent la qualité à la quantité. Les hypermarchés de demain l’auront bien compris et tenteront de répondre à cette nouvelle demande, sans cesse croissante. Le rayon fruits et légumes va monter en gamme, avec une mise en scène digne d’un marché. Les stands boucherie, poissonnerie ou fromagerie vont aussi devenir plus artisanaux et qualitatifs. Cette tendance se traduira également par la création de lieu de restauration sur place : On peut y déguster des plats chauds ou encore acheter une côte de bœuf au rayon boucherie et demander au cuistot de la griller. Notez que ce concept est déjà en cours de test chez Casino via des stands burgers et fish & chips.

Améliorer l’expérience client

Optimiser l’expérience client est un enjeu majeur pour toutes les entreprises particulièrement pour les grandes surfaces. Un temps d’attente trop long en caisse ou une mauvaise mise en rayon auraient un impact sur le comportement du consommateur. Améliorer l’expérience client a de nombreuses retombées positives telles que la fidélisation des clients et l’augmentation de la dépense moyenne. Un facteur de succès remarquable que les hypermarchés de demain comptent exploiter. Certaines enseignes telles que Carrefour ou E. Leclerc ont déjà commencé à expérimenter les rayons à vision 360 degrés, testés par Carrefour en Espagne : des rayons courbes, disposés autour d’une place centrale d’où les clients peuvent se repérer plus facilement. E. Leclerc systématise ce schéma au rayon Parfumerie !

S’adapter à la révolution numérique

Pour rester en phase avec les nouvelles tendances de consommation, les hypermarchés devront suivre la révolution numérique. Des cabines 3D de « body scan » pour prendre les mensurations pour des costumes sur mesure, une imprimante 3D pour personnaliser sa vaisselle ou son linge de maison, des caisses ultrarapides pour réduire le temps d’attente – principal défi des grandes surfaces et raison principale de l’abandon de l’achat en magasin – le caddie connecté ou encore les magasins sans caisses feront leur apparition dans nos hypermarchés de demain. Certains concepts sont déjà en phase de test.
Source : ac-franchise

Walmart prévoit 1 000 ouvertures de drives supplémentaires en 2019

#amazoniscoming mais #memepaspeur !! Il faut juste en prendre conscience (ça c’est fait je pense !) et se donner les moyens de réfléchir ensemble, consultants et patrons du retail : vous êtes les détenteurs historiques de la relation commerciale et nous savons ce qu’il est possible de faire avec les technos et surtout l’usage de ces technos en les mettant au service d’une expérience client renouvelée pour répondre aux attentes du shopper d’aujourd’hui. Wallmart avec sa puissance de feu, veut developper 1000 DRIVE (#frenchidea et en plus on va en Russie …;)), intégrer des expériences digitales en magasin et combiner l’offre pour la rendre 100% omnicanal …. A noter aussi cette initiative intéressante en terme de livraison en utilisant les employés du magasin … Série en cours !!

Le numéro un américain de la grande distribution se veut rassurant pour les deux prochaines années à venir, mettant en avant sa volonté de digitaliser ses points de vente plutôt que d’en construire de nouveaux, de dynamiser encore davantage les ventes par Internet, tout en prévoyant l’ouverture de 1 000 drives supplémentaires d’ici 2019.

Walmart tient à rassurer ses investisseurs. A quelques heures à peine de la réunion annuelle qui leur est dédiée, l’enseigne de grande distribution américaine a réitéré ses perspectives de bénéfices pour l’exercice en cours et a annoncé son intention d’ajouter 1 000 drives à ses points de vente américains au cours de l’exercice 2019. Le PDG du groupe, Doug McMillon a également expliqué qu’il continuerait à se concentrer sur le remodelage de ses magasins existants en intégrant des « expériences digitales », plutôt que d’en construire de nouveaux.

L’e-commerce en forte croissance

Walmart prévoit également une augmentation de 40% de son activité e-commerce en 2019, les transactions en ligne ayant fait un bond de 60% au cours du deuxième trimestre de cette année« Nous combinons l’accessibilité de nos magasins avec l’e-commerce afin d’offrir à nos clients de nouveaux moyens de faire du shopping », a expliqué Doug McMillon, rapporte le site CNBC. Walmart voit loin, et pour l’année 2019, le distributeur s’attend à une progression des bénéfices de l’ordre de 5% d’une année à l’autre. Une hausse que Walmart attribue notamment à la dynamique de croissance autour des ventes en ligne mais aussi à celle des ventes en magasins.

Face aux assauts d’Amazon sur la distribution au sens large aux Etats-Unis, Walmart fait figure d’enseigne la plus résistante et la plus en capacité de tenir la dragée haute sur l’e-commerçant, grâce aux moyens colossaux dont elle dispose, mais aussi grâce à son maillage unique du territoire nord-américain par ses points de vente. Parmi les dernières initiatives mises en place par Walmart en faveur de l’e-commerce, notons par exemple le test d’un programme permettant à ses employés d’effectuer des livraisons de commandes passées en ligne, ou encore le rachat du spécialiste du dernier kilomètre Parcel, mais aussi la livraison directement dans les frigos de ses clients californiens. Il y a environ un an environ, Walmart s’est offert pour un peu plus de 3 milliards de dollars la plateforme Jet.com, recrutant dans la foulée le fondateur du site, Marc Lore, désormais à la tête de l’e-commerce pour l’entreprise. Depuis, la croissance des ventes en ligne s’est accélérée.

 Source : LSA