Fêtes de fin d’année : il est encore temps d’intégrer le mobile à votre stratégie

Mobile first ? Mobile only ? Mobile omni ? Les neologismes marketing foisonnent pour vous faire prendre conscience que votre stratégie doit être mobile ou ne sera pas (pertinente, efficiente, performante, timetomarket…Etc) !! Voici 5 conseils clés (merci @stephane Baranzelli) pour vous assurer que vous pensez bien mobile …

En 2016, 1 achat de Noël sur 4 s’est fait depuis un mobile en Europe. Alors que nous approchons de cette période commerciale phare de l’année, avez-vous donné au mobile toute la place qu’il mérite dans votre stratégie marketing? Si la réponse est non: pas de panique! Il est encore temps d’agir.

Le pouvoir du canal mobile pour les marketeurs n’est plus à démontrer. Allez-vous pouvoir susciter l’engagement espéré auprès des consommateurs ? Avez-vous optimisé l’expérience utilisateur via mobile ? Stéphane Baranzelli, managing director Europe de Cheetah Digital, dresse une checklist de 5 conseils-clés pour vous en assurer.

1. Jouez l’instantanéité grâce aux SMS et aux push notification

Le SMS et les push notifications sont des outils marketing qui ont démontré toute leur efficacité lorsqu’ils sont associés à des programmes marketing cross-canal sophistiqués. Leur immédiateté se prête particulièrement aux campagnes liées aux journées spécifiques. Or la période des fêtes regorge de journées « événement » qui peuvent susciter l’intérêt: Black Friday, Cyber Monday, J-7… L’instantanéité du SMS et du push peuvent en faire des outils efficaces pour faire des rappels en temps réel : lus très rapidement après l’envoi, ils touchent directement les consommateurs et véhiculent très bien des alertes et le sentiment d’urgence corollaire (stock produit presque écoulé, offre exclusive liée à un événement…).

SMS et push notifications doivent respecter les destinataires pour ne pas paraître intrusifs.

Les applications mobiles sont très utilisées par les consommateurs pour faire du shopping et peuvent offrir de nombreuses opportunités aux marketeurs d’interagir avec leurs clients. Ainsi, la géolocalisation via le GPS du téléphone peut par exemple leur permettre de cibler géographiquement des contacts se situant à proximité d’une boutique. En leur proposant une offre personnalisée limitée dans le temps, ils peuvent ainsi capter leur attention et intercepter une clientèle réceptive.

Attention toutefois à respecter les destinataires : veillez à ne pas surenchérir en termes de pression marketing. Des SMS ou des push notifications envoyés à des moments inopportuns peuvent se révéler très intrusifs. De plus, ce n’est pas parce que vous utilisez plus de canaux qu’il faut adresser plus de messages. Toute l’agilité consiste à envoyer le message adapté via le bon canal pour maximiser son impact, sans incommoder son destinataire. Votre taux de désabonnement pourrait malheureusement grimper et vous risqueriez de voir vos performances marketing considérablement affaiblies.

2. Alliez réseaux sociaux et e-mail

Pour garantir une optimisation de la conversion de leurs campagnes, les marketeurs doivent également veiller à soutenir, grâce au mobile, leurs initiatives sur les réseaux sociaux. Dans le cadre de promotions présentant un caractère d’urgence moindre, on peut ainsi envisager d’utiliser Facebook pour anticiper sur un plan d’offres commerciales. C’est un bon moyen pour votre marque de mettre en valeur des offres, qui pourront être partagées largement par vos abonnés.

Vous avez sûrement déjà prévu, pour la plupart d’entre vous, des campagnes e-mails pour la période des fêtes. L’e-mail est un canal « réflexe » qui fait partie au quotidien de la relation avec vos abonnés. Vous leur adressez habituellement par cette voie vos offres, mais aussi tous les messages de services liés à la relation client (confirmation de commande, mots de passe, campagnes de bienvenue…). Pensez mobile aussi en matière d’e-mail. En optimisant vos messages pour la lecture sur les différents terminaux, vous mettrez toutes les chances de votre côté.

3. Avez-vous pensé aux « mobile wallets » cadeaux?

Faciliter l’expérience d’achat des consommateurs est primordial pour la réussite de votre marque. Un client s’attend désormais à pouvoir interrompre et reprendre ses achats, quitte à changer de terminal pour sa navigation en fonction de son contexte de recherche. Les marketeurs peuvent compter sur les e-cartes cadeaux pour faciliter l’expérience d’achat de leurs utilisateurs: la carte pourra être stockée en mémoire dans un téléphone, voire partagée simplement avec un autre destinataire.

Les cartes cadeaux mobile ne représentent pas seulement une source transactionnelle supplémentaire. Elles sont une incroyable opportunité d’engager les clients – avant, pendant et après – le paiement. Toutes ces fonctionnalités à haute valeur ajoutée permettent de renforcer la relation marque/client et de rester à l’esprit des consommateurs. Elles peuvent prendre la forme d’un service client extraordinaire, d’offres saisonnières, de programmes dédiés aux acheteurs réguliers, de suppression des frais de port ou de comparaisons par rapport aux offres concurrentielles.

Vous pouvez également envoyer des offres promotionnelles géolocalisées. Augmentez ainsi le trafic en magasin tout en améliorant l’engagement de vos clients et la conversion de vos campagnes. Votre notoriété de marque s’en trouvera elle aussi renforcée.

Les cartes cadeaux mobile sont un levier pertinent et persuasif pour les marques; elles représentent un potentiel accroissement des téléchargements d’applications et une augmentation significative de nombreux KPIs.

4.Misez sur la personnalisation

La personnalisation peut ouvrir de nombreuses portes aux marketeurs car elle donne au consommateur la sensation d’être compris et capte alors plus facilement son attention. Le lien entre la marque et le client devient intensément plus personnelle.

Alors qu’attendez-vous pour humaniser la relation client et traiter vos interlocuteurs de façon unique? Évidemment, la subtilité doit être de rigueur pour choisir les éléments sur lesquels portera la personnalisation. Privilégiez les informations glanées ça et là au fil de vos interactions précédentes, ou bien par exemple lors de la navigation passée du client sur votre site Internet. Les trigger e-mails envoyés en fonction du comportement des consommateurs (par exemple, une relance suite à un panier abandonné) rencontrent généralement de vifs succès. Utilisez les leviers du mobile marketing pour adresser des rappels ou des alertes personnalisés via le SMS ou le push.

La personnalisation passe aussi par la prise en compte fine et pertinente du contexte dans lequel se trouve le consommateur. Tenez compte toutefois qu’un message, même en adéquation avec le profil de son destinataire, peut malgré tout tomber au mauvais moment, et porter atteinte à votre image de marque.

5. Menez l’enquête pour découvrir les habitudes de vos clients

Menez des enquêtes sur le mobile pour découvrir vos potentiels d’audience. Quelles recherches effectuent vos clients? À quel moment de la journée vos contacts utilisent-ils leurs mobiles ? Que pensent-ils de vos campagnes marketing? Quel est le meilleur moment pour partager des offres de réduction?

L’analyse des données mobiles peut vous aider à optimiser vos campagnes. Ces ajustements sont d’autant plus importants lors de périodes commerciales importantes et ils contribuent à forger des relations de long terme avec vos clients.

Alors, avez-vous optimisé vos campagnes marketing pour les fêtes?

La clé d’un marketing mobile réussi est de personnaliser ce que vous envoyez et d’équilibrer la pertinence et le timing.

Vous l’aurez compris, le mobile représente un point de contact inévitable dans la relation marque/clients. D’un côté, les consommateurs ne peuvent plus se séparer de leurs mobiles. De l’autre, les marketeurs sont comblés car ils trouvent avec le mobile des leviers variés pour toucher les consommateurs personnellement: SMS, e-mails adaptés, push… Tous les outils se combinent entre eux, et avec l’ensemble de la palette marketing cross-canal. À vous de jouer pour trouver l’alchimie parfaite en cette période commerciale intense des fêtes de fin d’année: vous avez les clés pour dynamiser l’engagement de vos clients et décupler vos résultats marketing.

Que vous choisissiez d’ajouter une stratégie mobile dans vos campagnes de fêtes existantes ou de faire du mobile le centre de vos campagnes, n’oubliez pas: la clé d’un marketing mobile réussi est de personnaliser ce que vous envoyez et d’équilibrer soigneusement la pertinence et le timing.

Source : e-marketing

Walmart relève ses prix en ligne pour rendre le magasin plus attractif

Dans the « RETAILWAR » toute initiative doit être saluée et considérée, quand en plus l’initiative vient du premier commerçant du monde, elle doit en plus être disséquée et analysée. Alors, fausse bonne idée ou mauvaise idée ? La démarche de WALLMART est tout à fait adaptée à l’objectif de motiver le déplacement en magasin, mais elle émane d’un Staff marketing rationnel qui n’intègre que le prix dans son analyse et qui raisonne comme si ils étaient seuls sur le marché et que les canaux se siphonnaient entre eux… A l’analyse, le shopper Frenchy va plutôt penser que les prix sur Internet sont plus chers … ! et aller voir ailleurs. De plus, je ne suis pas sûr que la réponse du commerce physique même dans sa composante omnicanale soit de jouer sur les atouts des pure players. Réenchanter l’expérience client, donner une raison au client de venir en magasin, le motiver en l’étonnant en lui faisant vivre un moment particulier (ex: la chasse au trésor de COSTCO qui cherche à surprendre le client en faisant mystère des promos du jour) sont certainement des pistes à privilégier. Car comme dit une maxime de ce Sport de Gentleman qu’est le Football « les grandes équipes ne changent pas leur jeu » pour expliquer que quelque soit l’adversaire, elles jouent toujours sur leurs points forts. Initiative à suivre en tout cas …

Le premier distributeur mondial teste depuis peu le relèvement des prix sur une sélection de produits vendus en ligne, qui deviennent plus chers qu’en magasin. une stratégie (risquée ?) qui doit inciter à créer du trafic en point de vente pour profiter des prix bas, tout en améliorant la rentabilité du e- commerce.

Comment un distributeur présent sur les deux tableaux peut il gagner de l’argent avec la vente d’alimentation en ligne, sans dépeupler ses magasins ? Walmart tente de répondre à cette délicate question en modifiant ses pratiques de pricing, ce qu’a repéré le Wall Street Journal. Jusqu’ici, sur Walmart.com un produit alimentaire était vendu au même prix en ligne et en magasin. Un choix couteux compte tenu des frais logistiques et de livraison qui ne sont pas entièrement répercutés dans les prix, notamment pour les petits conditionnements. Mais cela change. Désormais, Walmart.com propose deux prix distincts sur certains produits, avec un prix « in the store » (référence à aller chercher en point de vente) et un prix « online » légèrement supérieur. Le WSJ note que souvent, « le prix online est le même que celui d’Amazon ». Interrogé par le quotidien économique, un porte-parole de Walmart a indiqué que le distributeur cherche « à offrir les meilleurs prix en ligne, en comparaison avec les autres sites » ajoutant que « cela coutait tout simplement moins cher de vendre en magasin. Les consommateurs peuvent bénéficier des prix les plus bas lorsqu’ils choisissent de venir récupérer leurs achats en point de vente ».

En différenciant les prix de vente en fonction des canaux (sans que l’on sache précisément le différentiel de prix, et le nombre de références concernées), Walmart envoie plusieurs messages. Tout d’abord, il signifie à ses consommateurs qu’il est plus intéressant pour eux de venir en magasin. Et secundo, qu’il n’entend pas rentrer totalement dans une guerre des prix avec Amazon dans laquelle il aurait beaucoup à perdre à proposer des références encore moins onéreuses que le leader incontesté du e-commerce.

Selon des sources proches du distributeur, celui-ci demanderait à ses fournisseurs de favoriser les gros conditionnements pour la vente sur le web, ce qui permet d’accroître le montant des commandes et la rentabilité, en réduisant le poids mort représenté par les petits produits peu chers. Lors d’un échange avec les investisseurs, Marc Lore, patron du e-commerce pour Walmart US, déclarait le mois dernier que pour les produits à très faible prix, « il n’y a pas de moyen plus économique que de venir en magasin pour se les procurer », et qu’il espérait qu’en parallèle des visites en magasin, les consommateurs effectueraient de plus grosses commandes en ligne pour minimiser le coût de livraison.

Source : LSA

Les innovations les plus marquantes du mois d’octobre 2017 !

De la puce RFID qui permet de s’affranchir des contraintes de caisse chez NESPRESSO, au questionnaire client pour caler un rendez-vous encore plus personnalisé avec une séance sur mesure chez MORGAN en passant par les videos Stop motion de LEGO, les marques essayent de ré-enchanter l’expérience client Instore en saupoudrant de digital juste ce qu’il faut !!!

Café high-tech, sur-mesure, Lego House… Comme chaque mois, focus sur les innovations qui changent l’expérience shopping.

Ce mois-ci, petit tour dans « l’antre de Georges » et ses délicieux cafés high tech. Offrez-vous une expérience shopping sur-mesure avec l’appartement Morgan. Adoptez le robot scanner de Walmart pour optimiser le temps de vos employés. Emmenez vos enfants à Lego House Billund pour leur faire vivre une expérience grandeur nature !

Nespresso se refait une beauté couleur cacao

Pour la première fois dans la capitale, Nespresso dévoile son nouveau concept de boutique centré autour de l’expérience client et de la dégustation du café. Le 19 octobre dernier, dans le 3ème arrondissement de Paris, les inconditionnels de Georges Clooney ont pu découvrir leur nouvelle boutique à la pointe de la tech et de l’expérience client. Ce que l’on retient de cette balade, c’est l’ambiance chaleureuse qui en émane et l’attention particulière que les employés apportent aux clients. Accueillis par un café dans un espace cosy dédié, où des experts de la culture et de la variété des cafés initieront ceux qui le souhaitent. Equipés de puces RFID, les étuis des capsules peuvent facilement passer aux caisses en libres services mises à disposition. Pour les amateurs de la commande sur internet, le click-and-collect est de rigueur dans la nouvelle boutique ! Un moyen comme un autre d’entrer dans un univers 200% caféiné. Sans oublier que la livraison à domicile est aussi une possibilité. Nespresso mise sur une stratégie omnicanale dans laquelle les boutiques jouent un véritable rôle stratégique puisqu’elles permettent d’intégrer plus de services au cœur de l’expérience client. « Un ristretto s’il-vous-plait Georges ! » Pour en savoir plus, cliquez ici

Je suis Morgan de toi !

La marque de prêt-à-porter féminin Morgan, propose une toute nouvelle expérience shopping dans un appartement du premier arrondissement parisien. Ce nouveau concept de proximité répond à la volonté d’entretenir une relation plus intime avec ses clientes mais surtout de réinventer l’expérience d’achat en dédiant un lieu aux plus belles collections de la marque. Le but premier de cette innovation ? Séduire et toucher au plus près, une cible très « connectée ». Les rendez-vous se prennent uniquement sur le site : lappartementmorgan.fr où la cliente doit répondre à un petit questionnaire afin que l’experte lui propose une séance sur-mesure en fonction de ses goûts et le tout gratuitement (of course) ! L’appartement se transforme aussi en un lieu de découverte où de nombreux évènements (afterworks, déjeuners goumarnds etc) s’organisent. Morgan à la nette intention de créer une nouvelle relation marque-client pour réinventer son image de marque ! Question personnalisation du l’expérience, on est au top. Pour en savoir plus, cliquez ici

Un espace de jeu high-tech géant créé par Lego

Le Lego House de Billund, ce n’est pas moins de vingt et un parallélépipèdes en briques blanches empilés, les uns sur les autres pour créer 12.000 mètres carrés d’activités récréatives ! Cet espace a été conçu exclusivement pour faire comprendre ce qu’est l’univers de Lego et toutes les choses qui en découle. A l’âge du digital, ce Lego House veut créer un lien supplémentaire pour développer la créativité des enfants et toujours plus les encourager à l’imagination. Concrètement, on y trouve des mini-studios de cinéma où les enfants pourront imaginer des histoires, jouer avec des figurines de toutes tailles et même commencer leur début de carrière dans le cinéma en tournant des films en « stop motion ». Ces mêmes films qu’ils pourront visionner à tout moment sur l’application créée uniquement pour cet espace. Mais les innovations ne s’arrêtent pas là : et oui, Lego House intègre des solutions technologiques de dernier cri pour rendre réel l’imaginaire des plus petits. Les éléments de décor se transforment en personnages virtuels (grâce à une plate-forme) et les poissons créés en vraie brique seront scannés pour devenir des créatures digitales. Grâce à ce terrain de jeu grandeur nature, les enfants peuvent enfin toucher du bout du doigt leur monde imaginaire… Pour en savoir plus, cliquez ici

Source : Journal du Net

Avant les fêtes, Amazon.fr lance le paiement en 4x par Carte Bancaire !

Discrètement, Amazon a introduit juste avant les commandes de Noël et le BLACK FRIDAY le paiement 4X pour les commandes supérieures à 100€ et hors marketplace. On se demandait pourquoi cela ne s’était pas fait plus tôt, cela n’est guère rassurant pour le #frenchretail et particulièrement le secteur de la GD qui en dehors d’Auchan, piétine en pensant que #digitalisation ou #experienceclient rime avec réflexion, validation, tests, déploiements… etc alors que les temps sont à l’action en mode lean, à la collaboration avec les start up du Retail (en mettant en commun les idées et les bases de connaissance pour encore plus de pertinence), ou à l’intégration d’un esprit START UP dans les organisations en charge du déploiement des new technos. #AMAZONISCOMING

Sans annonce en fanfare, Amazon.fr lance aujourd’hui un nouveau mode de règlement sur son site, le paiement en 4x par Carte Bancaire.

Tel un McDonald’s ne proposant pas la livraison à domicile de ses menus, Amazon.fr ne proposait pas jusqu’à aujourd’hui un service que l’on retrouvait chez tout ses concurrents, le paiement en plusieurs fois par carte bancaire.

Comme RueDuCommerce, et d’autres, Amazon.fr a fait appel à Cofidis, spécialiste des solutions de crédit, pour proposer à ses clients de régler les commandes en 4x par carte bancaire. Les frais sont au maximum de 2,25% du montant total de la commande et le moyen de paiement n’est proposé que pour les commandes de 100 à 1000 euros vendus et expédié par Amazon.fr (hors marketplace donc).

Une simulation d’Amazon.fr

Le sens du timing

Le lancement en novembre de ce nouveau service n’est pas anodin! Dans quelques semaines, les e-commerçants lanceront leurs meilleures offres promotionnelles à l’occasion du Black Friday (un événement au lendemain de Thanksgiving normalement réservé aux États-Unis, mais qui s’exporte depuis quelques années). Cette période sera suivie de très près par les fêtes de fin d’année, une autre période de vente très importante.

Une solution pratique, mais attention

Contrairement aux crédits à la consommation habituelle, les paiements en plusieurs fois par carte bancaire ne requièrent pas la construction d’un dossier avec des justificatifs à fournir. Il est simplement nécessaire d’avoir une carte bancaire valide pour les 4 échéances. Cela peut donc être une bonne solution occasionnelle pour les personnes n’ayant pas de bons dossiers, tels que les étudiants. Attention tous de même à être bien sûr de pouvoir rembourser ce qui reste malgré tout un emprunt.

 Source : Frandroid

Macy’s opens ‘digital playground’ at Herald Square

#digitalisation . L’exemple de MACY’S aux USA est significatif. On agite l’ogre AMAZON pour expliquer les difficultés du #RETAILUS mais en fait, c’est plutôt un modèle à bout de souffle qui vit ses derniers instants, ces millions de m2 , (il y a aux USA 5X plus de m2 de surface commerciale par habitant qu’en France) ces malls et magasins impersonnels, ces offres déconnectées des attentes du shopper (sans même parler des millenials) en sont les causes réelles. Je suis sceptique sur le saupoudrage digital (même si les initiatives vont dans le bon sens et donneront des idées aux autres) pour sauver un modèle qui aurait dû se réinventer plutôt.

Dive Brief:

  • Samsung and Macy’s on Tuesday debuted an elaborate store-within-a-store at the department store’s flagship Herald Square location in New York, according to a press release.
  • The specially curated 1,000-square-foot space on the store’s main floor features a television wall featuring a gallery-like art display called « The Frame, » a 4-D virtual reality roller coaster experience powered by Oculus and opportunities to try out numerous products, among other things.
  • Last year Macy’s Herald Square similarly hosted an Apple Store — the first department store to do so — and also brought in Brookstone-branded gadgets for the holidays.

Dive Insight:

Electronics was once a department store strong suit, which was ultimately challenged a few decades ago by specialty big-box retailers like Circuit City and Best Buy. Department stores like Macy’s that could once count on sales of cameras and the like at the holidays abandoned most of those sales and devoted those spaces to apparel sales instead.

Many categories within department stores have folded like that — with beauty just the latest to be pummeled by retailers like Sephora and Ulta — and the habit of leaning on yet more apparel to replace them has helped lead to the apparel glut.

« It is like putting a bandage on a wound requiring stitches, » says retail analyst Nick Egelanian, president of retail development consultants SiteWorks International, regarding the Samsung effort. « It is just too little too late and will have little or no positive impact. Macy’s is leading an industry that is in the final phases of a 30- to 40-year decline due to deconstruction of its ‘department’ model into more effective ‘category killer’ retail stores. From linen stores to oil change stores, what once transacted in full line department stores no longer does. »

That has « little or nothing to do with Amazon or internet sales, » either, he told Retail Dive in an email. « This becomes obvious when observing sales trends over the last 30 to 40 years, during which annual department store industry sales in the U.S. dropped from hundreds of billions of dollars to under $75 billion today. »

In many ways Macy’s Herald Square is an outlier for the chain, which, with the closure of some 100 stores nationwidehas been unwinding the massive proliferation it undertook at the beginning of the century. To be sure, the edifice in mid-town Manhattan enjoys a location, history and architecture that overshadows most of its locations in mid-level American malls, and the highly experiential Samsung space is poised to enjoy substantial holiday traffic.

« At Macy’s, we are focused on providing what matters most to our customers — an even more engaging shopping experience and the best, most innovative products, » Marc Mastronardi, Macy’s executive vice president of business development, said in a statement. « With the new Samsung experience at Macy’s Herald Square, we are creating an innovative and beautiful, one-of-a-kind digital playground in a flagship department store, featuring numerous installations and touch points for customer engagement. »

Unfortunately for Macy’s, that’s not the story in most of the country. The ongoing contraction of its footprint is a much-needed correction to its previous over-expansion, but the retailer has suffered nevertheless as store closures have hit sales. Meanwhile, its opportunity to capitalize on its lucrative property value inevitably shrinks with every sale and lease of its real estate. Its woes — and those of rival J.C. Penney — this week led Citi analyst Paul Lejuez to downgrade Macy’s, saying, « We don’t believe [Macy’s] has found the right tools to offset negative store traffic and margin pressures, » according to a report from The Street.

This story is part of our ongoing coverage of the 2017 holiday shopping season. You can browse our holiday page and sign up for our holiday newsletter for more stories.

Source : Retaildive.com

Le commerce vocal sur la voie (rapide) d’un CA de 2 milliards de dollars

Le commerce VOCAL comme quintessence de l’expérience client dans le RETAIL ?? Une chose est sûre c’est que l’on sent bien que c’est une tendance lourde même si elle n’est pas encore un réflexe d’usage dans les comportements en ce qui concerne SIRI ou ALEXA. Et effectivement, même si les applis vocales (Skills) ne sont pas pour le moment orientées vers le retail (à peine 1% chez Amazon) on peut imaginer qu’avec la banalisation des usages ce type de commerce décolle : rappelez-vous les applis mobiles … !!! Alors attention #frenchretail car elles parlent toutes anglais !

Amazon et Google ont signé des deals géants, respectivement avec Whole Foods et Walmart, pour prendre des positions stratégiques sur ce marché prometteur.

Plus besoin de lever le petit doigt pour obtenir une pizza. Les assistants vocaux développés par les géants du net, comme Amazon Alexa ou Google Assistant, permettent aux consommateurs de commander oralement leur calzone, au lieu d’utiliser un smartphone ou une tablette. Le développement de ces applications de commerce vocal s’accélère, comme le montre la frise présentée ci après. Elles permettent pêle-mêle à leurs utilisateurs d’acheter du contenu digital (films, morceaux de musique, livres numériques), de réserver un VTC ou une place de cinéma, mais également de se faire livrer des produits alimentaires, des vêtements…

Pour bénéficier de ces services, le client doit payer. « C’est la caractéristique principale des applications de commerce vocal. Elles se distinguent des services vocaux gratuits, qui permettent de piloter des objets connectés, de consommer des contenus non-payants comme la météo ou les informations, de consulter ses mails, son agenda… », détaille Vincent Ducrey, co-fondateur et dirigeant du Hub Institute, un think tank tricolore axé sur le digital.

 

Le store d’applications vocales le plus important est celui d’Amazon, qui totalise déjà plus de 15 000 programmes, baptisés skills. Les apps de streaming musical et celles qui donnent accès à des ebooks séduisent le plus les internautes (46% des applications utilisées concernées). Elles font partie de la division commerce vocal. Viennent ensuite le pilotage des objets connectés de la maison (29%), le divertissement (29%) et enfin les news (26%), qui ne font majoritairement pas partie de cette catégorie payante.

« Seuls 1% des skills Alexa utilisés aujourd’hui permettent de faire du shopping à proprement parler, mais c’est cohérent avec ce qui s’est passé au moment du lancement des premières applications mobiles il y a 10 ans. Le commerce vocal vient tout juste d’éclore, il devrait se généraliser rapidement. », pronostique l’entrepreneur. Les ventes réalisées via les assistants vocaux devraient permettre de générer 2,1 milliards de dollars de chiffre d’affaires dès 2020, principalement aux Etats-Unis et au Royaume-Uni, car les premiers assistants vocaux développés parlent anglais, selon une étude de Gartner.

Fin 2017, 35,6 millions d’Américains utiliseront un haut-parleur intelligent au moins une fois par mois

Logique, car le nombre d’utilisateurs potentiels de ces solutions IA croît. Fin 2017, 35,6 millions d’Américains utiliseront un haut-parleur intelligent au moins une fois par mois, selon des estimations du cabinet eMarketer. Les assistants intelligents ne sont pas uniquement disponibles sur ces appareils domotiques : Google Assistant est accessible sur les smartphones équipés d’Android 6.0 et au-delà (200 millions de téléphones sont concernés affirme Alphabet), Siri sur les iPhones et la dernière version de l’Apple Watch, présentée par la marque à la pomme lors d’une keynote en septembre dernier.

L’année 2017 a été émaillée de deals importants qui attestent de l’imminence du décollage des ventes vocales, en particulier dans le secteur alimentaire : Google a signé fin août un partenariat avec Walmart, le plus gros distributeur du monde en termes de chiffre d’affaires. Depuis le mois de septembre, des centaines de milliers de produits du géant du retail sont en vente sur Google Express, le site de e-commerce d’Alphabet. Les internautes peuvent passer commande sur la plateforme en ligne de façon classique, mais aussi vocalement via Google Assistant. Pour booster ce nouveau canal de vente en ligne, Alphabet travaille sur un système de recommandations vocales de produits pour les consommateurs que son assistant prononcerait en fonction de leurs précédents achats en ligne. Lorsque Google a annoncé en février que son site d’e-commerce était compatible avec son assistant, 43 retailers partenaires avaient déjà créé une app vocale compatible avec Google Home.

En février 2017, 43 retailers partenaires avaient déjà créé leur application vocale compatible avec Google Home

Amazon a de son côté communiqué en juin sur le rachat de la chaîne de supermarchés bios Whole Foods pour 13,7 milliards de dollars. Le géant du e-commerce devrait prochainement permettre aux utilisateurs de ses enceintes Echo de commander des produits alimentaires chez le distributeur. Amazon espère que les consommateurs n’hésiteront pas à acheter oralement les produits frais sans les voir, même en photo comme c’est le cas pour les achats en ligne à partir d’un smartphone ou d’un ordinateur, car Whole Foods a la réputation de vendre des fruits et des légumes de bonne qualité.

En dehors de ces opérations géantes, propres à un duel de titans, nombre d’entreprises alimentaires sans lien direct avec Google ou Amazon lancent leurs applications de commerce vocal dans les pays anglo-saxons. Domino’s Pizza a par exemple sorti une appli Alexa en février 2016 à l’occasion du Super Bowl et une appli Google Assistant début décembre 2016. Un cinquième des clients américains de l’entreprise qui utilisent le service de commande en un clic Easy Orders optaient pour une commande vocale via Alexa à peine deux mois après le lancement. Eperonné par la peur de se faire distancer, son principal concurrent Pizza Hut lui emboîte le pas et présente mi-décembre 2016 son skill Alexa.

En France, les usages sont encore naissants. « Le décollage du marché devrait avoir lieu d’ici cinq ans », prévoit Vincent Ducrey. Amazon ne lancera pas sa gamme de haut-parleurs connectés dans l’Hexagone avant 2018 et Google Home n’a fait son apparition dans les rayons qu’au mois d’août 2017. « Le kit de développement d’applications vocales d’Alphabet devrait être disponible ici courant octobre. Les entreprises tricolores pourront alors se pencher sérieusement sur la question », indique le dirigeant du Hub Institute. Mais quelques pionniers testent déjà des solutions, comme Voyagesncf.com. L’entreprise a lancé une version bêta d’un skill Alexa, en anglais donc, permettant à ses utilisateurs de demander des conseils de voyage, de réserver et de payer oralement un billet de train.

 

Source : Journal du Net

Comment les marques « digital native » chamboulent les acteurs du retail ?

DNVB ! Ça vous parle ?? Eh bien ! Cela devrait car l’inspiration du #frenchretail pour contrer AMAZON est certainement dans l’expérience de ces DIGITAL NATIVE VERTICAL BRAND. Ces marques sont nées sur le WEB et entretiennent un contact privilégié avec leur clients grâce à un réseau de distribution intégré et une relation étroite sur les réseaux sociaux. Elles sont inspirantes avec leur forte identité construite en ligne mais pas seulement (elle développent une présence physique dans leurs propres magasins qui ne ressemblent à aucun autre). C’est certainement ce qui a motivé WALMART dans le rachat de BONOBOS … A quand alors l’intégration par les acteurs traditionnels du #frenchretail de l’expérience DNVB ??

Elles sont nées en ligne mais ne vendent pas que sur Internet. Elles éliminent tous les intermédiaires mais ne vendent pas des produits low cost. Elles maîtrisent les réseaux sociaux sur le bout des doigts mais racontent aussi leurs histoires en boutique. « Elles », ce sont les digital native vertical brands ou DNVB. Voici comment elles fonctionnent et pourquoi les marques et les distributeurs traditionnels ont tout intérêt à s’y intéresser de près.

Sézane, Dollar Shave Club, Le Slip Français, Jimmy Fairly, Casper, Made.com, Bergamotte… Toutes ces entreprises ont un point commun : ce sont des DNVB. Ce nouvel acronyme assez barbare désigne les « digital native vertical brands« . Ce sont des marques nées en ligne qui vendent et interagissent directement avec leurs clients sans passer par un réseau de distribution qu’elles ne maîtrisent pas.

 

« La notion d’intégration de la distribution chez une marque n’a rien de nouveau. C’est le cas par exemple d’Ikea, d’H&M ou encore de Zara (qui disposent de leurs propres magasins, ndlr). Dans le luxe, c’est aussi le modèle de base. Le nouveau phénomène remonte à cinq ans et il est directement lié au digital. Avec Internet (les ventes en ligne et les réseaux sociaux, ndlr), les barrières pour toucher les clients sont devenues beaucoup plus basses. Le digital a rendu possible une explosion de créativité », expose Xavier Faure, cofondateur de Spring Invest, un fonds d’investissement dédié aux innovations dans le retail.

 

Une meilleure adéquation offre vs besoin

« Dans le modèle classique du retail, le distributeur est extrêmement jaloux de la relation client et divulgue très peu d’informations aux marques qui sont alors obligées d’aller les chercher elles-mêmes avec des logiques de couponings par exemple. Mais cela reste très macro comme vision. La nouveauté avec le web et les réseaux sociaux c’est qu’il est possible de gérer une relation individualisée avec des clients de façon massive à un coût extrêmement faible », poursuit Xavier Faure.

 

Ces nouveaux outils ont permis à de jeunes marques de se positionner sur des segments de marché mal desservis par le modèle traditionnel. Une inefficience qui s’explique par le prix de vente (gonflé par le recours à une multitude d’intermédiaires) et par le décalage entre l’offre et le besoin des consommateurs. « Dans le modèle classique, la création se fait assez loin du client, on se retrouve donc avec une innovation peu pertinente par rapport aux besoins et envies du consommateur », détaille le spécialiste.

 

Des marques « Smart Cost »

A quoi reconnaît-on une DNVB ? Cinq caractéristiques les distinguent : un positionnement relativement haut de gamme, une forte spécialisation, une place prépondérante des réseaux sociaux dans leur stratégie de croissance, une incursion dans le monde physique et, enfin, une part belle à l’expérience.

 

 

 
 

Les DNVB ne sont pas des marques low cost, mais plutôt des marques « smart cost ». En réduisant sensiblement le nombre d’intermédiaires, elles parviennent à proposer des produits de bonne qualité à des prix abordables. « La vente en direct sur Internet nous permet de fabriquer localement et de nous couper d’intermédiaires », confirme Guillaume Gibault, CEO du Slip Français. « Depuis le début nous faisons fabriquer tous nos produits en France. Nous créons ou maintenons 97 emplois à temps plein auprès de 27 ateliers français », poursuit-il.  Chez Bergamotte, les fleurs vendues en ligne sont acheminées par un circuit le plus court possible. La start-up assure qu’elles arrivent en atelier le lendemain de leur coupe. Dans le prêt-à-porter Sézane choisit aussi un positionnement haut de gamme : les chaussures coûtent environ 200 euros quand la maille s’approche des 100 euros.

 

Des premiers pas en « mono-produit »

 

 

 

Deuxième caractéristique : une forte spécialisation. De nombreuses marques digital native débutent par une approche mono-produit avant d’élargir leur offre une fois leur base client acquise. C’est le cas de la start-up Casper qui, à ses débuts, ne vendaient que des matelas. L’entreprise propose désormais aussi des oreillers, des draps et des protège-matelas. Même chose du côté de Bergamotte qui ne vend plus uniquement des fleurs, mais aussi des plantes grasses et des cactus. Elle prévoit même de se diversifier dans la décoration d’intérieur. « Quand vous démarrez avec quelques produits et que vous savez très bien les faire, cela vous permet de vous faire connaître et d’émerger plus facilement », explique Guillaume Gibault du Slip Français. Après s’être attaquée à la lingerie pour homme, la jeune pousse compte développer une offre pour les femmes, un marché qui serait 4 à 5 fois plus important.

 

Instagram comme chouchou

 

 
 

Les DBNV se distinguent aussi par leur très habile manipulation des réseaux sociaux. « La dimension acquisition client est clé dans ce modèle-là et repose en grande partie sur les réseaux sociaux », expose Xavier Faure.  « Instagram est au cœur de notre stratégie », confirme Romain Raffard, l’un des fondateurs de Bergamotte. « C’est notre source numéro 1 d’acquisition. 40% du trafic de notre site vient d’Instagram. C’est plus élevé que le trafic généré par Google (référencement naturel et payant) et par Facebook réunis », assure l’entrepreneur. Sur l’application de partage de photos, Bergamotte compte plus de 60 000 abonnés. Une communauté conséquente bâtie à l’aide de membres influenceurs.

 

Le Slip Français privilégie lui aussi Instagram et Facebook. La start-up a dépensé plusieurs centaines de milliers d’euros en 2017 sur les deux plates-formes. « En moyenne, un euro dépensé nous permet de générer 1,5 à 2 euros de chiffre d’affaires », estime Guillaume Gibault. Instagram fait figure de chouchou pour son efficacité mais aussi pour son côté inspirationnel. Les marques l’utilisent comme un véritable outil de storytelling pour enrichir leur univers, faire découvrir les coulisses de leur collection et créer ainsi une sorte d’intimité avec leurs communautés.

 

Le storytelling jusqu’en boutique

Cette identité forte ne se construit pas qu’en ligne. « Une DNVB n’est pas qu’une marque sur Internet, mais une marque qui utilise les canaux existants de façon moderne pour faire croître sa notoriété », avance Guillaume Gibault. Résultat, quasiment toutes ont développé une présence physique. Le Slip Français compte aujourd’hui cinq boutiques physiques et est présent dans certains grands magasins, mais ses ventes en ligne représentent encore 70% de son chiffre d’affaires global. Le lunetier en ligne Jimmy Fairly dispose actuellement de 15 magasins et prévoit d’en ouvrir 20 supplémentaires. Bergamotte a ouvert son premier pop-up store en juin dernier à l’occasion de la fête des Pères.

 

 
 

De son côté, Sézane dispose d’un corner au Bon Marché, a ouvert des pop up stores en régions et dispose de deux « appartements » à Paris et New York. Né sous la forme d’un showroom (les clientes pouvaient essayer les articles, mais pas repartir avec), l’appartement de Sézane est devenu un véritable magasin. La marque a recruté il y a sept mois Daniela Leonini Bournazac, designer et ancienne directrice du magasin parisien Merci, pour « retailiser » son activité. « Je vois le magasin comme un lieu de destination. Il permet de créer de la proximité et de donner l’impression que l’on reçoit chez soi. C’est pour ça que notre marque digitale s’est lancée dans le physique », explique la directrice du retail qui a pour mission « d’événementialiser  » les points de vente de Sézane.

 

 

Un magasin qui ne ressemble (surtout) pas à un magasin

Les DNVB se lancent donc dans le retail physique mais en redéfinissant le concept de magasin. A côté de son appartement parisien, Sézane compte un espace conciergerie où seront proposés des services de retouche, de cordonnerie et de pressing. La marque de prêt-à-porter a aussi ouvert une « librairie ». Les clientes y retrouvent les articles de maroquinerie de la marque, des livres et de quoi s’installer pour prendre un café, « offert bien entendu », précise Daniela Leonini Bournazac. Ecoute, partage de bons plans… L’objectif du personnel de vente est de faire passer un bon moment aux client(e)s. Même son de cloche chez l’opticien Jimmy Fairly où les vendeurs perçoivent un variable sur la qualité du moment qu’ils font passer aux clients.

 

 

 
 

Est-ce que cette nouvelle manière de vendre a des conséquences sur l’activité des marques et des distributeurs traditionnels ? Oui et non.  Mis à part le cas de Dollar Shave Club (qui s’est accaparée en quatre ans 16% du marché de la lame de rasoir aux Etats-Unis), les DNVB ne s’érigent pas comme de sérieux nouveaux concurrents. « Même si Sézane fait 100 millions d’euros de chiffre d’affaires, cela reste un tout petit acteur sur le marché de la mode féminine », note Xavier Faure. Sur son marché, Antonin  Chartier, cofondateur de Jimmy Fairly fait preuve de la même objectivité : « Il existe 12 000 opticiens en France et nous n’avons que 15 boutiques. Donc il serait faux de dire que nous avons un impact en termes de parts de marché », admet-il. En revanche, l’entrepreneur est certain que sa façon de travailler est étudiée de très près par les acteurs traditionnels.

 

Des alliés pour contrer Amazon ? 

De fait, la fraicheur de ces jeunes marques, leur capacité à créer du contenu et à « inspirer » leur communauté titillent les mastodontes (marque ou distributeur) du secteur. Certains font le choix de la collaboration. C’est le cas par exemple d’Aigle, d’Agnès B ou encore de Princesse Tam Tam qui ont noué des partenariats avec Le Slip Français. D’autres optent pour la pure et simple reproduction. C’est le cas de la marque Bic qui a copié le modèle de Dollar Shave Club en lançant une offre de vente en ligne de rasoirs masculins par abonnement en France.

 

Outre-Atlantique, les offensives sont plus franches. Le géant de la distribution Walmart s’est offert, en juin dernier, l’entreprise Bonobos pour 310 millions de dollars en cash. Andy Dunn, le fondateur de Bonobos, n’est  autre que le père du concept de DNVB qu’il décrit dans un article publié en mai 2016 sur medium. Fondée en 2007 à New York, sa start-up a commencé par vendre des pantalons en ligne puis a peu à peu  élargi sa gamme de produits avec des chemises, costumes et autres vêtements pour hommes. Elle dispose désormais de showrooms physiques et de corners dans les magasins Nordstrom, indiquent nos confères de LSA.

 

Les digital native vertical brands ne semblent donc pas constituer une menace pour les retailers, mais plutôt de véritables alliées pour leur permettre de passer dans l’ère de « l’expérientielle ». Une carte qui leur permettra peut-être de mieux faire face Amazon… un rival bien plus inquiétant.

 Source : Usine Digitale

Toys “R”Us K.O par Amazon

A force de se dire cela n’arrive qu’aux autres, certains acteurs du #frenchretail risquent de subir le sort peu enviable de Toys“R”Us qui s’est mis sous la protection du chapter11 (joli terme US pour parler de préalable à la faillite). La cause en est précisément identifiée : la concurrence d’AMAZON !! Et cerise sur le gâteau : la plupart des magasins physiques sont encore rentables … Il est important de réagir « vite, très vite » au moins pour limiter l’impact d’une ouverture de magasins physiques par AMAZON en France et ce, en garantissant sur site à nos clients une expérience émotionnelle comparable au « je clique, j’achète » qui est devenu un standard. Les solutions existent et sont à portée de main, seul la volonté, l’envie, la conscience et le pragmatisme font encore défaut pour passer à l’acte ! DIGITALISER ? DIGITALISER ! DIGITALISONS.

Le groupe américain de magasins de jouets Toys “R” Us a annoncé s’être placé sous la protection du Chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites, affecté par la concurrence croissante du commerce en ligne. Dans un communiqué, le groupe a déclaré vouloir “restructurer sa dette existante et créer une structure de capital saine afin de pouvoir investir dans sa croissance à long terme et concrétiser son aspiration à apporter aux enfants des jeux partout” dans le monde.

Magasins rentables

Toutefois, les quelque 1 600 magasins Toys “R”Us “dont la grande majorité est rentable”, selon l’entreprise, va continuer à fonctionner comme auparavant. Les activités localisées hors des États-Unis et du Canada, “incluant environ 255 magasins sous licence et des partenariats de coentreprises en Asie”, ne font pas partie de la procédure de faillite, a souligné le groupe, qui emploie au total 65 000 personnes dans le monde et doit faire face à la concurrence d’Amazon.
Sur le premier trimestre (clos fin avril) de l’exercice 2017/2018, Toys “R” US a affiché une perte nette de 164 millions de dollars, contre 126 millions à la même période de 2016, sur un chiffre d’affaires de 2,21 milliards de dollars, en baisse de 4,7 % sur un an.

Plus de flexibilité financière

“Ensemble avec nos investisseurs, notre objectif est de travailler avec nos créanciers et d’autres créditeurs pour restructurer la dette à long terme d’un montant de 5 milliards de dollars dans notre bilan financier”, a assuré Dave Brandon, le PDG de Toys “R” Us. Une opération “qui devrait permettre de nous une plus grande flexibilité financière pour investir dans notre activité, continuer à améliorer notre expérience clients dans nos magasins et sur nos sites en ligne, et renforcer notre position concurrentielle dans un marché mondial de plus en plus difficile et en changement rapide” a ajouté ce dernier.
Plusieurs banques, dont JPMorgan, ont accepté d’injecter dans le groupe plus de 3 milliards de dollars “pour améliorer immédiatement la santé financière de la société et soutenir les opérations en cours” pendant la procédure de faillite.

 

Source : Points de vente

Walmart in ‘brand’ new move against Amazon

Alors que toute la #frenchretail passe ses nuits (blanches) à se demander comment faire face à l’ogre AMAZON qui se rapproche inexorablement de leurs magasins….Voilà une initiative de WALMART qui a le mérite d’exister et d’apporter une réponse. Ils ont lancé une MARQUE PRIVEE (supérieure) EXCLUSIVE sur les marché de l’épicerie et des produits ménagers (café, huile olive, lessive..) à destination des MILLENIALS. Désignée, packagée pour toucher cette clientèle que WALMART ne connait pas bien, la nouvelle marque intègre des codes construit essentiellement sur les critères que ces digital native privilégient … à suivre

Walmart is about to debut a new initiative to bolster its defenses against its biggest rival.

The discounter’s Jet.com site is launching a higher-end private-label brand of household and grocery essentials. The new brand, called Uniquely J, will launch in the coming months with a curated selection of products that include such essentials as coffee, olive oil, laundry detergent, paper towels, and more. Additional items will be added.

The new brand is designed for « metro Millennial consumers, » said Meredith Klein, director of PR for Jet.com. It will feature custom-packaging illustrations by artists.

« Uniquely J brings together everything our customers care about — from quality to design and beyond — without tradeoffs, » she said. « Instead of focusing in on any one aspect of product development, we’ve created a uniquely valuable brand experience that will speak to the metro Millennial lifestyle. »

The initial launch will include more than 60 items, according to the New York Post. It reported that the products will be available exclusively on Jet.com for the first year, but will later be sold on Walmart’s e-commerce site as well.

The new brand is seen as broadening the discounter’s appeal to the type of younger, more affluent customer that is likely to shop at Whole Foods Market. The move comes as Amazon has been ramping up its own private-label food offerings. Its efforts took a bit step forward with the online giant’s purchase of Whole Foods Market, whose 365 Everyday Day private-label line has been very well received. Amazon wasted no time to incorporate the Everyday brand into its own platforms, including Amazon.com, AmazonFresh, Prime Pantry, and Prime Now.

 

Source : chainstoreage

BPI France s’inquiète du retard des PME en matière de digitalisation et publie un guide pour accélérer

Etat des lieux quand même alarmant : 47% des dirigeants considère que le digital n’aura pas d’impact majeur sur leur activité. Et encore pire que cela, 73% n’ont pas encore entamer d’action de digitalisation. Et quand on en regarde les causes et bien l’âge du dirigeant (on le savait car on le constate chaque jour direct live) n’est pas un critère discriminant. Merci à BPI pour nous aider #evangelisationdigitale … L’idée de la matrice digitale rejoint ce que nous faisons avec nos clients avec la mesure leur « EMPREINTE DIGITALE »

C’est au tour de la banque publique d’investissement de dresser, après d’autres institutions, un tableau inquiétant de la digitalisation des PME et des ETI françaises. 4 chefs d’entreprise sur 10 ne se sentiraient pas concernés et n’auraient donc pas entrepris d’actions en ce sens, et encore moins défini une stratégie. Reste que tous les secteurs ne sont pas à la même enseigne : si le BTP ou les transports semblent en retard, le commerce et le tourisme sont davantage dynamiques.  Surtout, Bpifrance annonce déployer des outils pour accélérer cette nécessaire grande transformation.

Si Nicolas Dufourcq n’était pas homme à maîtriser sa parole, on pourrait imaginer un faux pas. « Quand on lui parle de digitalisation, l’entrepreneur de PME ou d’ETI est un peu comme le gosse qui n’ose pas lever la main pour dire je n’ai pas compris. il y a un parallèle entre l’échec scolaire et la digitalisation« , explique le dirigeant de la Banque publique d’investissement. Pour lui, la bonne réponse n’est pas à aller chercher dans des propos culpabilisants comme en dispensent les mauvais professeurs du type « c’est simple, tu devrais comprendre » mais plutôt dans une démarche plus pragmatique et incarnée. Le PDG de Bpifrance en est convaincu : la digitalisation, c’est quelque chose de simple et de pas forcément coûteux. « Il faut dédramatiser la digitalisation sans minorer les effets du retard : à terme, les PME risquent de perdre leurs clients, je pense notamment à tous les sous-traitants. »

 

Sortir de l’échec scolaire numérique

Pour étayer cette formule choc, Nicolas Dufourcq s’appuie sur une large étude menée par l’institution qu’il dirige et plus sobrement intitulée « Histoire d’incompréhension : les dirigeants de PME et ETI face au digital ». Ainsi, 47 % des dirigeants considèrent que l’impact du digital ne sera pas majeur sur leur activité dans les cinq années qui viennent ! Rien d’étonnant donc si 45 % de l’échantillon n’a pas de vision claire de la transformation digitale de leur entreprise et si 63 % n’ont pas de feuille route claire. Entre l’élaboration de la vision d’avenir et la mise au point d’une feuille de route précise, il y a tout un chemin, une prise de conscience à accomplir.

Toujours aussi inquiétant, 73 % des dirigeants déclarent n’avoir pas du tout (29 %) ou modérément (44%) engagé des actions en faveur de la digitalisation comme une migration vers le cloud, la vente en ligne, ou le développement d’une application mobile.  Ainsi, 61 % disent n’avoir pas mis en place d’outils de collecte de données liées à la vente.

 

Des pratiques RH à revoir et vite

Côté ressources humaines, seulement 39 % des dirigeants indiquent favoriser le travail en mode expérimental en laissant une forte autonomie aux équipes et une capacité d’initiative. Et les mauvaises nouvelles continuent : seulement 4% déclarent utiliser des outils particuliers pour favoriser le travail collaboratif, quand 54 % répond ne pas le faire du tout.

Ce pessimisme mérite d’être relativisé cependant. D’abord parce que l’étude de la BPI montre qu’il existe de fortes différences sectorielles entre le secteur des services et du tourisme plutôt en avance et les entreprises du secteur du BTP et du transport plus à la traîne, l’industrie et le commerce occupant une position médiane.

 

Des raisons d’espérer 

Surtout, les auteurs de l’étude montrent qu’il existe trois types de dirigeants, correspondant à trois types de maturité digitale : les sceptiques, les apprentis et les conquérants. Selon la BPI, à chaque profil de dirigeant convient une approche différenciée, car les besoins ne sont pas les mêmes.

  • les conquérants (10 %) : A fond dans la transformation digitale, ils doivent maintenant mobiliser leurs équipes ;
  • les sceptiques (38 %) : ne croient pas vraiment que la digitalisation les concerne. il faut les convaincre de passer à l’acte.
  • les apprentis sont majoritaires (52%) : Plein de bonne volonté, ils ont mené quelques actions. Il leur reste à définir une stratégie et à l’appliquer pour donner une cohérence à ses actions en l’appuyant sur un projet.
Les sceptiques se trouvent relativement plus dans les petites entreprises, quand les conquérants sont plus présents dans les entreprises les plus grandes de l’échantillon, note la BPI.

L’âge du dirigeant n’explique rien

L’appartenance sectorielle joue aussi un rôle. Les conquérants sont relativement plus nombreux dans le tourisme et les services (18%) que dans le BTP (5%) ou les transports (4%). Inversement, les sceptiques sont plus nombreux dans le BTP (63 %) que dans les services (24 %). Ils sont 38 % dans l’industrie et 37 % dans le commerce.
Enfin, mauvaise nouvelle pour tous les spécialistes de la génération Y : l’âge du capitaine n’a pas d’influence statistique démontrée sur le degré de maturité et d’adoption de solution numérique. L’âge et la région d’implantation de l’entreprise ne sont pas des variables explicatives de la stratégie suivie.
Pour accompagner les entreprises en fonction de leur degré de maturité, la BPI publie une matrice pour accompagner les entreprises dans leur digitalisation. Ce n’est qu’une première étape : début 2018, elle publiera un second document plus exhaustif toujours dans cet objectif.
les principales conclusions de l’étude et notamment la composition de l’échantillon peuvent être consultées ICI.  
Source : Usine Digitale