Le client prend le pouvoir et ne le rend plus : comment le retail survivra ?

Dans ce monde hyper connecté, pour la première fois les stratégies se font et se défont au rythme du changement des habitudes des clients. Mais il n’y a jamais eu par le passé de moment aussi excitant pour stimuler l’innovation et l’expérience client.

« Ce qui est différent aujourd’hui, c’est que le rythme du changement s’est accéléré de façon spectaculaire et que tout est très transparent », et « Tout se passe juste devant nos yeux en temps réel  » déclare Matthew Shay, qui a été le PDG de la fameuse NRF (National Retail Federation)

Depuis que l’on évoque la nécessaire transition digitale du #frenchretail, ceux-ci s’opposent systématiquement à l’usage des technos. Et le déploiement de ces technologies, considéré comme nécessaire bien sûr, était malgré tout perçue comme un frein (sélection des solutions sans vraiment maitriser, déploiement toujours compliqué, formation des équipes laborieuse, adaptations et maintenance nécessaires….etc). La raison ? Résistance aux changements qui découle la culture des magasins, de modes de gouvernance pyramidaux, du poids des habitudes, mais aussi d’un manque de temps car focus sur le business du jour. Et oui, la dictature du quotidien est une réalité omniprésente et bien difficile à contourner !

Depuis plusieurs années, les enseignes se sont attelées à proposer un service de vente en ligne qui se sert exclusivement d’un stock central pour livrer le client. Cette pratique leur a permis de démarrer en e-commerce, mais a rapidement montré ses limites.

D’un côté, le consommateur rencontre beaucoup d’obstacles dans son parcours d’achat, en ligne ou en magasin, et notamment de ruptures intempestives. D’un autre côté, les retailers perdent des ventes, des points de marge précieux, et in fine leurs clients du fait d’une organisation complexe et totalement dépassée.

Pourtant les attentes des consommateurs n’ont rien d’exceptionnelles. Ils veulent simplement trouver ce qu’ils sont venus acheter, rien de plus. Il est impératif que les Retailers se mettent rapidement au diapason du n’importe où et n’importe quand pour ne plus jamais dire « non » à un client.

Le syndrome Anywhere & Anytime

Au-delà de deux achats ratés pour un client, celui-ci sera perdu et aura pris le réflexe d’aller vers les concurrents qui répondront à ses besoins, à l’image d’Amazon, mais pas seulement. Dans tous les cas, il trouvera sur son smartphone et en seulement quelques clics ce qu’il n’aura pas eu ailleurs, qu’il s’agisse d’un problème de disponibilité d’un produit ou d’un problème de livraison. Le client ne fera plus l’effort d’acheter ou commander dans son enseigne favorite et pourrait même en parallèle lui générer une publicité négative. Désormais, le pouvoir est plus que jamais entre les mains du consommateur et il ne l’abandonnera plus.

Le marchand doit impérativement proposer une expérience unifiée cohérente tout au long du parcours d’achat ainsi qu’une large gamme de produits, achetable partout et à tout moment. Oui, le commerce a changé, mais les retailers n’ont pas encore réagi à la hauteur des enjeux. Pourtant ces derniers y jouent leur survie, comme l’indiquait à juste titre Winston Churchill : « Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge ».

Pour ce faire, les mesurettes et autres quick wins au titre de services web-to-store et store-to-web ne suffiront pas. Il s’agit d’un problème de fond, il faut repenser l’expérience client, et adapter la technologie, et non l’inverse.

Impossible de dire « non » au client

Certes, le client a pris le pouvoir, mais il l’a pris avec l’accord des marques et des enseignes qui ont laissé des acteurs d’un genre nouveau définir les nouveaux standards de shopping des consommateurs.

Il devient donc indispensable de proposer une expérience d’achat alignée avec ces standards, et qui permette de répondre au client au maximum par la positive, et ce, à chacune de ses demandes, quel que soit le point de contact, online on instore. C’est le client qui choisira comment il souhaite prendre possession de ses produits, en fonction des possibilités offertes pour chacun d’eux. Et il se moque de savoir que le produit part de Lille ou de Marseille, tant qu’on lui dit « oui » et que le parcours d’achat est simple. Derrière cette expérience se cache la vraie croissance, à portée de main, forte et durable, à laquelle les retailers aspirent mais sur laquelle ils butent.

Une expérience client sans couture

Le commerce unifié ne s’obtient pas en juxtaposant des services et technologies qui ne communiquent pas ensemble, ou très mal, et qui desservent l’expérience client. Désormais les commerçants devront changer de paradigme. Jusqu’à présent ils faisaient du mieux possible avec les outils dont ils ont hérités, ou choisis par défaut. Désormais, ils devront commencer à définir leur standard d’expérience, n’accepter aucun compromis à ce propos, et délivrer la promesse grâce à la bonne technologie. En 2017, la technologie ne doit plus être un obstacle à l’expérience, mais un accélérateur !

Et presque tous les retailers de la place sont concernés. Alors qu’on parle d’omnicanal depuis bientôt 5 ans, l’expérience client proposée en ligne est quasi identique à celle que nous connaissions déjà en 2010 : une commande égale un choix de livraison (ou de retrait), soit à domicile, soit en point relais, soit en magasin.  Si un des produits souhaité ne rentre pas dans le mode de livraison ou de retrait choisi, c’est toute la commande qui est mise à mal, et l’expérience imposée au client extrêmement compliquée et décevante. Ce qui bloque la majorité des sites, y compris ceux outillés de plugin de web-to-store, est la scission entre online et instore. En conséquent, la marque perd de nombreuses ventes suite à un parcours client semé d’embuches.

Tant que le commerce ne sera pas véritablement sans couture pour garantir un parcours client fluide, les marques souffriront tout comme leurs clients, qui pour beaucoup sont déjà allés voir ailleurs. Et à trop attendre, pas sûr qu’ils reviendront.

Source : Journal du Net

« 2025 : from shopping centers to shopping platforms »

Avec la révolution digitale, l’arrivée des digital Native ou l’omniprésence des PURE PLAYERS, les habitudes de shopping évoluent. Pour les RETAILERS, la réflexion est d’anticiper la forme des espaces RETAIL de demain. On sait tous qu’ils seront PHYGITAUX, mais sous quel forme ?

À quelques jours du Mapic, il n’est pas inutile de se projeter en avant et d’imaginer ce que sera le centre commercial en Europe dans quelques années.

C’est ce que vient de faire Alexander Otto, président du groupe ECE et par ailleurs à la tête du board européen de l’ICSC (International Council of Shopping Centers).

Dans un article récent et visionnaire, il démontrait de quelle manière le centre commercial va progressivement se métamorphoser en centre plate-forme.

Pour lui, le centre commercial sera perçu demain par le consommateur comme un « tiers-lieu » complémentaire du domicile et du travail. Ces nouveaux lieux commerciaux offriront une expérience commune, à la fois physique et virtuelle. Ainsi ECE a-t-il ouvert un site internet, avatar de son centre commercial Alstertal à Hambourg, sur lequel on peut d’ores et déjà trouver 100 000 produits stockés dans les différents magasins du centre en question. Sonae au Portugal ou Intu au Royaume-Uni ont lancé des projets « phygitaux » similaires. Il s’agit de répondre aux attentes d’un consommateur qui est à la fois un « planer self » et un « doer self », comme l’a montré Richard Thaler, récent Prix Nobel pour ses travaux sur l’économie comportementale.

De ce point de vue, les centres commerciaux disposent d’un avantage comparatif précieux par rapport aux pure players du commerce. Ils constituent en effet un réseau inégalé d’entrepôts logistiques, sachant que 90 % des populations allemande, française ou britannique disposent d’un centre commercial facilement accessible à moins de 30 minutes. Voilà de quoi résoudre l’équation du fameux « dernier kilomètre » dont on connaît les enjeux financiers et environnementaux.

Mais si l’on pousse la réflexion prospective un peu plus loin, comme le fait Alexander Otto, on comprend qu’au-delà d’une plate-forme logistique, le centre commercial va également devenir une plate-forme manufacturière. Avec le développement rapide de l’impression 3D, le magasin sera demain un espace de vente, de livraison, mais également de fabrication d’objets individualisés. Il sera ainsi en mesure de répondre à un consommateur qui exigera de plus en plus de l’immédiateté et du sur-mesure.

D’aucuns penseront que ces idées relèvent encore de la science-fiction. Les récents travaux du think tank Retail Revolution créé par le CNCC prouvent au contraire qu’elles ont franchi le stade de la recherche expérimentale et trouveront rapidement leurs applications concrètes, faisant entrer les centres commerciaux dans une phase de « renaissance » dont le prochain Mapic se fera certainement l’écho.

 

Source : Business immo

Walmart is using shelf-scanning robots to audit its stores

Quand WALMART digitalise, ça digitalise !!! Et voici les robots en GD. Déployés sur 50 points de ventes, ils analysent les rayons : gestion des stocks & réapprovisionnement, des étiquettes erronées… etc Haut d’environ 60 cm, ils disposent d’une tour truffée de capteurs et de caméras pour monitorer les rayonnages. #futuriscoming !

The company says it wants robots to carry out tasks that are “repeatable, predictable, and manual”

 

Robots are already a common sight in warehouses (Amazon alone use more than 45,000) but now they’re moving into stores too. Walmart has announced it’s deploying shelf-scanning bots in 50 locations around the US, using the machines to check things like inventory, prices, and misplaced items. The retailing giant says the robots’ introduction won’t lead to job losses, and that the company wants to save employees from carrying out tasks that are “repeatable, predictable, and manual.”

The robots themselves are produced by California-based Bossa Nova Robotics, and are about two-feet tall with an extendable tower containing lights and sensors for scanning shelves. They sit in recharging stations in the store until a human employee gives them a “mission” — e.g. checking a particular aisle to see what needs re-stocking. The robots are supposed to save workers’ time, but Walmart says it will also use the data they collect to improve efficiency nationwide.

« If you think about trying to go through a facility with all these different [items] and figure out if your prices are accurate, it can be very time-consuming,” John Crecelius, Walmart’s vice president of central operations, told the Arkansas Democrat-Gazette. “From our perspective, when you’re doing things like this you’re trying to improve your service to your customers and trying to make things simpler and easier for your associates at the same time.”

Demonstrating the robots’ usefulness is simple enough, but Walmart’s claim that their deployment won’t lead to job losses is harder to prove. Just because you don’t fire a human the moment you buy a robot, doesn’t mean you won’t hire fewer humans further down the line. And although economists and other forecasters disagree about whether the current wave of automation is going to lead to widespread job losses, at least some studies show that when you get more (industrial) robots in any geographic area, you get fewer jobs and lower wages. Whether or not the same holds true of shelf-scanning bots will no doubt be the subject of future studies.

Source : theverge.com

L’engagement des applications mobiles en 2017

#appstrategie : Une application sans notification Push ou message inapps ne saurait engager ses users sur la durée, on le constate chez nos clients chaque jour. Et effectivement la question des PWA’s et de l’avenir des Apps se pose quand on sait que 50% des millenials US ne téléchargent aucune application malgré le fait qu’il passent 75% de leur temps mobile sur des GAFAPPS … En BtoB le marché est dynamique et la logique « communautariste » des Apps prend toute sa signification. Le marché BtoC doit être adressé en privilégiant l’expérience client et les bénéfices qu’il peut tirer de son application. Les ventes privées et les différentes applis de promotions (en local) fonctionnent très bien et évoluent vers de plus en plus de personnalisation grâce aux traitement des datas. Les PWA’s seront intéressantes et complémentaires, on les propose déjà à nos clients mais nécessitent une connexion de qualité et une éducation de l’utilisateur pour garder en favori l’icône de l’appli… et cela reste quand même un frein encore très présent …

La question de savoir si le développement d’une application est nécessaire ou non fait débat. Le coût de création n’est pas anodin, sa rentabilité pose certaines interrogations. Pourtant, si l’on observe les revenus générés par les deux principales plateformes d’applications, le marché se porte bien. Apple aurait reversé 70 milliards de dollars aux développeurs, ce qui représente les 70% des revenus totaux après les 30% de commission…

Seulement 1/3 des applications mobiles téléchargées sont réellement utilisées.

Données à emporter :
– 90 applications mobiles sont installées en France par utilisateur (moyenne),
– Seule 1/3 de ces applications sont utilisées,
– En 3 mois, le taux d’attrition atteint les 80%.

Avec ces données, vous l’aurez compris, il n’est pas simple de fidéliser un utilisateur même si les constructeurs de téléphone augmentent de plus en plus les capacités de stockage (tout comme les prix). L’infographie de l’agence qui a recueilli ces données, StarDust, préconise plusieurs moyens pour engager : les notifications push, les messages in-app et l’amélioration technique (vitesse de chargement, l’expérience utilisateur…).

Depuis un certain temps, les applications sont mentionnées comme être vouées à évoluer en une forme hybride du site responsive et de l’application : les Progressive Web Apps (PWA). Un nouveau format qui permet de tirer des avantages des deux précédents au profit de l’utilisateur.

étude sur l'engagement des applications mobiles

Source : Siècle Digital

Macy’s opens ‘digital playground’ at Herald Square

#digitalisation . L’exemple de MACY’S aux USA est significatif. On agite l’ogre AMAZON pour expliquer les difficultés du #RETAILUS mais en fait, c’est plutôt un modèle à bout de souffle qui vit ses derniers instants, ces millions de m2 , (il y a aux USA 5X plus de m2 de surface commerciale par habitant qu’en France) ces malls et magasins impersonnels, ces offres déconnectées des attentes du shopper (sans même parler des millenials) en sont les causes réelles. Je suis sceptique sur le saupoudrage digital (même si les initiatives vont dans le bon sens et donneront des idées aux autres) pour sauver un modèle qui aurait dû se réinventer plutôt.

Dive Brief:

  • Samsung and Macy’s on Tuesday debuted an elaborate store-within-a-store at the department store’s flagship Herald Square location in New York, according to a press release.
  • The specially curated 1,000-square-foot space on the store’s main floor features a television wall featuring a gallery-like art display called « The Frame, » a 4-D virtual reality roller coaster experience powered by Oculus and opportunities to try out numerous products, among other things.
  • Last year Macy’s Herald Square similarly hosted an Apple Store — the first department store to do so — and also brought in Brookstone-branded gadgets for the holidays.

Dive Insight:

Electronics was once a department store strong suit, which was ultimately challenged a few decades ago by specialty big-box retailers like Circuit City and Best Buy. Department stores like Macy’s that could once count on sales of cameras and the like at the holidays abandoned most of those sales and devoted those spaces to apparel sales instead.

Many categories within department stores have folded like that — with beauty just the latest to be pummeled by retailers like Sephora and Ulta — and the habit of leaning on yet more apparel to replace them has helped lead to the apparel glut.

« It is like putting a bandage on a wound requiring stitches, » says retail analyst Nick Egelanian, president of retail development consultants SiteWorks International, regarding the Samsung effort. « It is just too little too late and will have little or no positive impact. Macy’s is leading an industry that is in the final phases of a 30- to 40-year decline due to deconstruction of its ‘department’ model into more effective ‘category killer’ retail stores. From linen stores to oil change stores, what once transacted in full line department stores no longer does. »

That has « little or nothing to do with Amazon or internet sales, » either, he told Retail Dive in an email. « This becomes obvious when observing sales trends over the last 30 to 40 years, during which annual department store industry sales in the U.S. dropped from hundreds of billions of dollars to under $75 billion today. »

In many ways Macy’s Herald Square is an outlier for the chain, which, with the closure of some 100 stores nationwidehas been unwinding the massive proliferation it undertook at the beginning of the century. To be sure, the edifice in mid-town Manhattan enjoys a location, history and architecture that overshadows most of its locations in mid-level American malls, and the highly experiential Samsung space is poised to enjoy substantial holiday traffic.

« At Macy’s, we are focused on providing what matters most to our customers — an even more engaging shopping experience and the best, most innovative products, » Marc Mastronardi, Macy’s executive vice president of business development, said in a statement. « With the new Samsung experience at Macy’s Herald Square, we are creating an innovative and beautiful, one-of-a-kind digital playground in a flagship department store, featuring numerous installations and touch points for customer engagement. »

Unfortunately for Macy’s, that’s not the story in most of the country. The ongoing contraction of its footprint is a much-needed correction to its previous over-expansion, but the retailer has suffered nevertheless as store closures have hit sales. Meanwhile, its opportunity to capitalize on its lucrative property value inevitably shrinks with every sale and lease of its real estate. Its woes — and those of rival J.C. Penney — this week led Citi analyst Paul Lejuez to downgrade Macy’s, saying, « We don’t believe [Macy’s] has found the right tools to offset negative store traffic and margin pressures, » according to a report from The Street.

This story is part of our ongoing coverage of the 2017 holiday shopping season. You can browse our holiday page and sign up for our holiday newsletter for more stories.

Source : Retaildive.com

Grande distribution : quel est le réel intérêt d’un programme de fidélisation ?

Alors que systématiquement lorsque vous arrivez en caisse la sempiternelle question tombe « Vous avez la carte « Leclerc » ?  » , le client se rend compte qu’en dehors de collecter ses avantages, cette fameuse carte ne lui apporte rien, il est vrai qu’à l’époque ou elles ont été crée, la DATA n’était qu’un vague concept informatique… Notre réflexion actuelle avec les acteurs « terrain » en GMS porte désormais sur la création de programme de fidélité « PREMIUM ». Un exemple : à partir des apps mobiles de l’enseigne, on va pouvoir remonter les données de géolocalisation des shoppers (toutes les heures) et ainsi « tracker » des habitudes, segmenter des usages et ainsi travailler des offres prédicitives beaucoup plus incitatives que les quelques centimes offerts sur les programmes de Fid qui ne font plus rêver.

Les programmes de fidélisation en grande distribution sont peu efficaces pour fidéliser les consommateurs et augmenter leurs achats, révèle le chercheur Lars Meyer-Waarden. Ce professeur à la Toulouse School of Management explique pourquoi ils sont cependant indispensables.

Toutes les chaines de grande distribution proposent des programmes de fidélisation. Sont-ils véritablement efficaces ?

Les programmes de fidélité mis en place ne modifient pas durablement les habitudes des consommateurs existants et ne permettent pas d’en attirer de nouveaux. J’ai mené des études comportementales dans des supermarchés Géant Casino et Leclerc avant et après l’adhésion à un programme de fidélisation. Résultat : leurs achats sont légèrement modifiés durant trois à six mois, avec 1% à 3% d’augmentation en moyenne. Après, leur comportement retourne aux chiffres d’avant l’adhésion.

L’explication, c’est que la valeur de la récompense est très faible, en moyenne, 1 à 2% de ce que l’on a dépensé, il n’y a donc pas de réelle incitation à dépenser plus puisque le client y gagnera peu. Et cela n’attire pas non plus de nouveaux consommateurs : ceux qui font déjà leurs courses dans l’enseigne peuvent prendre la carte, mais le programme de fidélité ne permettra pas d’attirer les clients des enseignes concurrentes. De plus, seulement 15% des consommateurs en grande distribution sont satisfaits de leur programme de fidélisation.

Y a-t-il alors un intérêt à continuer ces programmes de fidélité ?

La personnalisation est une clé, même en grande distribution

Oui. Car tout l’intérêt de ces programmes, c’est d’obtenir des données sur les clients existants. Cela permet de segmenter sa clientèle et d’offrir plus de personnalisation, qui est une des clés de la fidélisation même dans la grande distribution. Un supermarché a par exemple expérimenté un système où les membres du programme de fidélité pouvaient s’identifier grâce à leur smartphone dans les rayons, et l’application leur proposait des promotions et des avantages personnalisés sur la base de leur comportement d’achat.

Avoir ces données permet aussi une segmentation en fonction de l’importance du client : gold, platinium… On peut imaginer que la livraison soit gratuite pour les clients platinium. Etudier les comportements permet aussi de voir qui est sensible au prix, et de ne pas proposer de réduction aux clients complètement insensibles à ce paramètre. C’est de la discrimination par les prix, à laquelle on arrive de plus en plus. Le e-commerce est en avance sur la grande distribution sur la personnalisation et la segmentation, car les clients donnent énormément d’informations sur eux pour passer une commande, et cela sans passer par un programme de fidélité.

Avec les frigos intelligents, à l’avenir on pourra avoir une gestion des stocks en juste à temps, on peut imaginer que le frigo commande directement au supermarché quand un produit manque au consommateur.

Mais il y a un phénomène croissant de défiance vis-à-vis des entreprises qui collectent des données…

J’ai mené des recherches sur l’intrusion perçue, sur l’équilibre entre la demande de vie privée et l’envie de personnalisation. Les consommateurs déclarent à 80% ne pas vouloir donner leurs informations personnelles à une entreprise, mais dans les faits, ils en donnent énormément, beaucoup plus que ce qu’ils affirment être prêts à donner, ne serait-ce qu’à Facebook et Amazon. Il existe des militants qui rejettent vraiment ces pratiques mais beaucoup se prétendent sensibles et n’agissent pas en conséquence.

Que faudrait-il faire pour améliorer la fidélisation ?

Les clients veulent que la carte de fidélité leur permette d’être invités à des événements

Les consommateurs interrogés indiquent quatre points qu’ils souhaiteraient voir mis en place dans les programmes de fidélité : une valeur économique plus importante, des bénéfices de type fonctionnel pour faciliter les achats : la possibilité de retrouver le détail de ses achats précédents pour faire sa liste de course, la livraison… Mais également une dimension « plaisir » avec l’organisation de jeux réservés aux porteurs de cartes de fidélité, et un développement du relationnel : les clients ont envie d’être invités à des événements pour parler de produits et de leur amélioration, ou à des avant-premières lors de foires aux vins par exemple. Livraison, assurances complémentaires, garde d’enfant pendant les courses… on peut imaginer un nombre infini d’avantages pour les porteurs de carte, la seule limité, c’est la rentabilité.

Il faut associer la fidélisation à un privilège, sans que le coût marginal ne soit trop important pour l’entreprise. Dans les services, on voit par exemple que chez Accor, les adhérents au programme de fidélité ont le droit d’arriver plus tôt que les autres dans leur chambre d’hôtel, et d’en partir plus tard : cela n’a pas un coût énorme pour l’entreprise mais offre un réel avantage.

Si on veut que la fidélisation fonctionne, il faut regagner la confiance des consommateurs, montrer qu’on utilise leurs données uniquement pour leur bien, pour obtenir ce dont ils ont besoin. C’est la clé pour que le client accepte de livrer ses données.

Comment mieux associer les fournisseurs à la gestion de ces données collectées lors des programmes de fidélisation ?

Une réponse intéressante est l’efficient consumer response, une démarche qui consiste à mettre en place un vrai partenariat entre le distributeur et le fournisseur pour connaître en temps réel les ventes, à se mettre d’accord sur les approvisionnements et les promotions. Les distributeurs ont intérêt à mettre à disposition des marques les données issues des programmes de fidélisation, pour que ceux-ci puissent optimiser les produits. Et les fournisseurs ont une plus-value à apporter pour améliorer le côté relationnel des programmes de fidélisation (réunion sur les produits, avant-premières…)

Source : actionco.fr

Infographie : 70% des consommateurs utilisent leur mobile en magasin

Désormais, il est important dans les APPSTRATEGIES de prendre en compte la globalité du parcours mobile du client. En amont, par la génération de trafic grâce aux notifications push (« demain homard à prix coutant »), puis, quand il arrive en magasin en le détectant (« n’oubliez pas la Foire aux vins, dernier jour aujourd’hui ») et bien sûr Instore, en lui offrant des promos d’achat d’impulsion quand il se trouve devant le produit (beacons) voir même des outils d’assistance aux courses (liste de courses, scannettes ….). Merci MMAF (même si certains chiffres dates de 2015 ;(( )

Cette infographie synthétise quelques-uns des enseignements du Guide des interactions en point de vente, réalisé par la commission commerce mobile de la MMA. À destination des commerçants, celui-ci propose un panorama des dernières technologies permettant d’interagir avec les consommateurs.

Deux ans après sa première édition, la Mobile Marketing Association France annonce une mise à jour majeure de son Guide des interactions en point de vente.

Outre un panorama des différentes technologies (NFC, BLE, Wi-Fi, reconnaissance d’image, QR code et désormais VLC) et des cas d’usage à disposition des commerçants, le guide propose une nouvelle section juridique: Maître Thomas Beaugrand, avocat au sein du cabinet Staub&Associés, partenaire de l’association, partage sa vision du cadre juridique et des conséquences du RGPD sur la collecte et l’exploitation des données.

Ce guide a été réalisé par des entreprises membres de la Mobile Marketing Association France: Atsukè, EzeeWorld, Fidzup, SLMS, Snapp’ & userADgents, avec le support de l’AFSCM, du cabinet d’avocats Staub&Associés et grâce au soutien de BNP Paribas et Hello bank!

La version complète du guide est réservée aux membres de la MMA. Un extrait est en revanche téléchargeable.

Source : ecommercemag

Le PDG de L’Oréal dit que la transformation digitale d’une entreprise fonctionne quand elle ne vient pas d’en haut

La réflexion de Jean Paul AGON est particulièrement significative de l’importance de la dimension « humaine » dans la digitalisation. Trop souvent, malgré la prise de conscience du fait que digitaliser se fait aussi (et surtout) en interne, les opérations se limitent à la simple  formation des équipes (Jean Paul AGON insiste d’ailleurs sur le fait d’avoir réaliser la formation de 1700 collaborateurs). Alors que le secret de la réussite est dans l’implication des équipes dès le lancement des opérations de digitalisation pour qu’il fasse le projet.

 

L’Oréal vient d’ouvrir son propre incubateur de startups à Station F.

Après ses partenariats avec Founders Factory et Partech, le groupe de cosmétiques a franchi un nouveau pas pour se développer dans le numérique, avec ce programme d’accélération où il opèrera en direct.

Lors de la conférence de presse dédiée à cette annonce, Jean-Paul Agon, PDG de L’Oréal, en a profité pour revenir sur la manière dont le groupe s’est lancé dans l’aventure du numérique dès 2010, baptisée « année digitale chez L’Oréal ». Et selon lui, la transformation digitale de l’entreprise a bien pris pour une raison bien précise:

« Le projet digital est bien né, car il n’est pas né d’en haut, avec des directives ‘on va faire cela comme ça’. Cela a été un projet grassroots. Toutes les équipes étaient emballées et il n’y a eu aucun frein. »

Le PDG de L’Oréal a également estimé que l’organisation « très décentralisée relativement informelle, avec des filiales relativement autonomes » a été au final un avantage:

« Cette organisation un peu étrange autrefois, il y a 10-15 ans, est en osmose avec le monde de maintenant du digital, complètement décentralisé où il n’y a pas trop de décisions top down. »

Celui qui travaille dans le groupe depuis 1978 et qui dirige depuis 2001 a par ailleurs rappelé que L’Oréal a réalisé l’an dernier 7% de son chiffres d’affaires de 25,8 milliards d’euros dans le e-commerce, soit près de 2 milliards d’euros.

Ces quatre derniers années, 1700 salariés ont été recrutés dans le digital — dont Lubomira Rochet qui a pris ses fonctions de Chief Digital Officer en avril 2014 après avoir passé deux ans chez Valtech — et 15.000 collaborateurs du groupe ont été formés.

Le PDG de L’Oréal a aussi souligné que le budget alloué aux activités digitales était « le plus fortement en croissance du groupe ».

Avec son incubateur de startups, le groupe de cosmétiques compte « développer avec de jeunes entrepreneurs de nouvelles idées, créations, services et même marques dans le domaine de la beauté digitale », a expliqué Jean-Paul Agon, PDG de L’Oréal.

Source : Business Insider 

Etude LSA-Henkel: l’innovation vue par la grande distribution !

Innovation… Digitalisation… Quelques chiffres intéressants pour faire un état des lieux des donneurs d’ordre. Si les indicateurs sont quelques peu convenus et sans grande surprise, j’insisterai sur le fait que la voix du client est encore un prérequis sur lequel s’appuyer pour ces décideurs au détriment des Start up digitale et technos… Colossal erreur car sans prêcher pour notre paroisse, Steve Jobs n’a pas demandé à ses clients ce qu’ils attendaient d’un mobile pour sortir l’iPhone (avec un appareil photo et un jukebox intégré), le DVD ou le streaming ne sont pas issus de sondages d’avis clients…. etc. Oui, en terme d’innovation et d’expérience client : il faut identifier les points de friction et trouver une solution pour être en avance sur les habitudes de consommation des clients (ex : le Drive à l’époque où les foires aux vins… innovations d’usages) donc prendre des risques et mettre en place des démarches LEAN (test&learn)

L’étude LSA-Henkel sur l’innovation vue par la grande distribution est sans appel. Les distributeurs plébiscitent les innovations qui ont du sens! Pas moins de 53% des professionnels interrogés pensent que l’innovation s’est accrue en 2017 et pour 75% des répondants, les industriels sont reconnus pour leur capacité à innover. Développement durable et services : tel est le duo gagnant de l’innovation.

A l’heure du 50ème anniversaire de l’implantation de Henkel en France, LSA et Henkel publient ce 25 octobre 2017 les résultats d’une étude inédite sur l’innovation vue par la grande distribution. Menée du 4 au 29 septembre auprès de 204 décideurs de la grande distribution, elle permet de mieux comprendre la manière dont l’innovation est perçue par les professionnels du « retail ».  «Face à un consommateur en quête de sens et aux opportunités du numérique, il est clé pour nous de bien comprendre les enjeux auxquels les distributeurs sont aujourd’hui confrontés » explique Amélie Vidal-Simi, présidente de Henkel France. « Cette étude sur l’innovation souligne clairement le rôle du développement durable et des services, confortant ainsi notre engagement dans ces domaines au cœur de la stratégie 2020+ de Henkel».

Dynamisme de la grande distribution et capacité reconnue des industriels

Selon l’étude LSA-Henkel, les professionnels de la grande distribution considèrent à 53% qu’au cours de l’année 2017, l’innovation a augmenté.  Les innovations les plus impactantes de 2017 dans le secteur du retail ont d’abord concernés les modes de distribution (multicanalité, opportunités nées du numériques) pour 27% des répondants, suivies par les innovations dans les services (14%) et celles liées au développement durable (14%) et à la santé (11%).

L’étude publiée aujourd’hui met aussi en lumière la reconnaissance de la forte capacité d’innovation des industriels par 75% des décideurs interrogés.

Le développement durable : enjeu et levier d’innovation pour les distributeurs

Dans ce contexte dynamique, l’étude LSA-Henkel établie clairement le rôle clé joué aujourd’hui par les innovations dans le domaine du développement durable.  A la question « Comment ont évolué les grandes tendances de l’innovation au cours de cette année », c’est d’abord ce domaine qui est cité (54% jugent cette tendance d’innovation en hausse en 2017). Et c’est particulièrement le cas dans la distribution alimentaire (62%), où cette tendance devançe nettement celles liées aux modes de distribution (50%) et aux services (39%).

Par rapport à 2016, comment ont évolué les grandes tendances de l’innovation au cours de cette année ?

Et à l’avenir, si pour 88 % des distributeurs interrogés les innovation de rupture sont toujours possibles, elle concerneront en premier lieu le développement durable. Pour 28% des professionnels interrogés, ce sera en effet sur cette dimension que les innovations interviendront, devant les services (18%) et la technologie (16%).

Pour une innovation qui a du sens

Les distributeurs s’accordent également pour souligner qu’une innovation doit avant tout répondre à un vrai besoin (61%). Viennent ensuite se greffer d’autres éléments qui jouent un rôle clé comme le concept, la qualité du produit ou la communication. Le prix n’étant identifié comme facteur de réussite que pour 19% des répondants.

 

En cohérence, les décideurs relèvent que le premier frein à l’innovation est la multiplication des fausses innovations (28%).

Comment et avec qui innover

1/4 des répondants souligne le caractère décisif du choix des canaux de distribution dans le lancement d’une innovation.  Selon les distributeurs, si le tiercé de tête à privilégier se détache clairement (point de vente spécialisé/ecommerce/hyper), l’ordre varie selon les secteurs. Ainsi, l’hyper arrive en tête dans l’alimentaire (31%), alors que le point de vente spécialisé décroche la pole position (45%)  dans le secteur bricolage/décoration. Quant au Drive, il n’est en revanche perçu comme un lieu de favorisant l’innovation que par 27 % des décideurs de la grande distribution.

Quant à savoir sur quels acteurs s’appuyer pour innover, écouter la voix du client/consommateur est toujours perçu comme un prérequis pour 34% des répondants, mais sans oublier désormais les start up technologiques (28%) ou digitales (20%).

Méthodologie

L’enquête a été réalisée par l’institut d’études de LSA, sur internet du 4 au 29 septembre 2017 auprès de 204 décideurs de la Grande distribution issus des sièges de sociétés (43%), des points de vente (32%), des centrales d’achats (21%) et du e-commerce (2%). Direction générale, marketing, commerciale ou encore digitale, ces décideurs travaillent dans des secteurs d’activité variés comme l’alimentaire, la beauté ou le multimédia. 59% des participants avaient entre 40 et 55 ans.

Source : LSA

Le commerce vocal sur la voie (rapide) d’un CA de 2 milliards de dollars

Le commerce VOCAL comme quintessence de l’expérience client dans le RETAIL ?? Une chose est sûre c’est que l’on sent bien que c’est une tendance lourde même si elle n’est pas encore un réflexe d’usage dans les comportements en ce qui concerne SIRI ou ALEXA. Et effectivement, même si les applis vocales (Skills) ne sont pas pour le moment orientées vers le retail (à peine 1% chez Amazon) on peut imaginer qu’avec la banalisation des usages ce type de commerce décolle : rappelez-vous les applis mobiles … !!! Alors attention #frenchretail car elles parlent toutes anglais !

Amazon et Google ont signé des deals géants, respectivement avec Whole Foods et Walmart, pour prendre des positions stratégiques sur ce marché prometteur.

Plus besoin de lever le petit doigt pour obtenir une pizza. Les assistants vocaux développés par les géants du net, comme Amazon Alexa ou Google Assistant, permettent aux consommateurs de commander oralement leur calzone, au lieu d’utiliser un smartphone ou une tablette. Le développement de ces applications de commerce vocal s’accélère, comme le montre la frise présentée ci après. Elles permettent pêle-mêle à leurs utilisateurs d’acheter du contenu digital (films, morceaux de musique, livres numériques), de réserver un VTC ou une place de cinéma, mais également de se faire livrer des produits alimentaires, des vêtements…

Pour bénéficier de ces services, le client doit payer. « C’est la caractéristique principale des applications de commerce vocal. Elles se distinguent des services vocaux gratuits, qui permettent de piloter des objets connectés, de consommer des contenus non-payants comme la météo ou les informations, de consulter ses mails, son agenda… », détaille Vincent Ducrey, co-fondateur et dirigeant du Hub Institute, un think tank tricolore axé sur le digital.

 

Le store d’applications vocales le plus important est celui d’Amazon, qui totalise déjà plus de 15 000 programmes, baptisés skills. Les apps de streaming musical et celles qui donnent accès à des ebooks séduisent le plus les internautes (46% des applications utilisées concernées). Elles font partie de la division commerce vocal. Viennent ensuite le pilotage des objets connectés de la maison (29%), le divertissement (29%) et enfin les news (26%), qui ne font majoritairement pas partie de cette catégorie payante.

« Seuls 1% des skills Alexa utilisés aujourd’hui permettent de faire du shopping à proprement parler, mais c’est cohérent avec ce qui s’est passé au moment du lancement des premières applications mobiles il y a 10 ans. Le commerce vocal vient tout juste d’éclore, il devrait se généraliser rapidement. », pronostique l’entrepreneur. Les ventes réalisées via les assistants vocaux devraient permettre de générer 2,1 milliards de dollars de chiffre d’affaires dès 2020, principalement aux Etats-Unis et au Royaume-Uni, car les premiers assistants vocaux développés parlent anglais, selon une étude de Gartner.

Fin 2017, 35,6 millions d’Américains utiliseront un haut-parleur intelligent au moins une fois par mois

Logique, car le nombre d’utilisateurs potentiels de ces solutions IA croît. Fin 2017, 35,6 millions d’Américains utiliseront un haut-parleur intelligent au moins une fois par mois, selon des estimations du cabinet eMarketer. Les assistants intelligents ne sont pas uniquement disponibles sur ces appareils domotiques : Google Assistant est accessible sur les smartphones équipés d’Android 6.0 et au-delà (200 millions de téléphones sont concernés affirme Alphabet), Siri sur les iPhones et la dernière version de l’Apple Watch, présentée par la marque à la pomme lors d’une keynote en septembre dernier.

L’année 2017 a été émaillée de deals importants qui attestent de l’imminence du décollage des ventes vocales, en particulier dans le secteur alimentaire : Google a signé fin août un partenariat avec Walmart, le plus gros distributeur du monde en termes de chiffre d’affaires. Depuis le mois de septembre, des centaines de milliers de produits du géant du retail sont en vente sur Google Express, le site de e-commerce d’Alphabet. Les internautes peuvent passer commande sur la plateforme en ligne de façon classique, mais aussi vocalement via Google Assistant. Pour booster ce nouveau canal de vente en ligne, Alphabet travaille sur un système de recommandations vocales de produits pour les consommateurs que son assistant prononcerait en fonction de leurs précédents achats en ligne. Lorsque Google a annoncé en février que son site d’e-commerce était compatible avec son assistant, 43 retailers partenaires avaient déjà créé une app vocale compatible avec Google Home.

En février 2017, 43 retailers partenaires avaient déjà créé leur application vocale compatible avec Google Home

Amazon a de son côté communiqué en juin sur le rachat de la chaîne de supermarchés bios Whole Foods pour 13,7 milliards de dollars. Le géant du e-commerce devrait prochainement permettre aux utilisateurs de ses enceintes Echo de commander des produits alimentaires chez le distributeur. Amazon espère que les consommateurs n’hésiteront pas à acheter oralement les produits frais sans les voir, même en photo comme c’est le cas pour les achats en ligne à partir d’un smartphone ou d’un ordinateur, car Whole Foods a la réputation de vendre des fruits et des légumes de bonne qualité.

En dehors de ces opérations géantes, propres à un duel de titans, nombre d’entreprises alimentaires sans lien direct avec Google ou Amazon lancent leurs applications de commerce vocal dans les pays anglo-saxons. Domino’s Pizza a par exemple sorti une appli Alexa en février 2016 à l’occasion du Super Bowl et une appli Google Assistant début décembre 2016. Un cinquième des clients américains de l’entreprise qui utilisent le service de commande en un clic Easy Orders optaient pour une commande vocale via Alexa à peine deux mois après le lancement. Eperonné par la peur de se faire distancer, son principal concurrent Pizza Hut lui emboîte le pas et présente mi-décembre 2016 son skill Alexa.

En France, les usages sont encore naissants. « Le décollage du marché devrait avoir lieu d’ici cinq ans », prévoit Vincent Ducrey. Amazon ne lancera pas sa gamme de haut-parleurs connectés dans l’Hexagone avant 2018 et Google Home n’a fait son apparition dans les rayons qu’au mois d’août 2017. « Le kit de développement d’applications vocales d’Alphabet devrait être disponible ici courant octobre. Les entreprises tricolores pourront alors se pencher sérieusement sur la question », indique le dirigeant du Hub Institute. Mais quelques pionniers testent déjà des solutions, comme Voyagesncf.com. L’entreprise a lancé une version bêta d’un skill Alexa, en anglais donc, permettant à ses utilisateurs de demander des conseils de voyage, de réserver et de payer oralement un billet de train.

 

Source : Journal du Net

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