Specialty chain beefs up loyalty program, goes mobile

Remplacer la sempiternelle carte de Fid par une Apps, voila le pari de Lids Sports aux US ! Cadeau Anniversaire, invitations Vente privée, Remises ou Présentations Exclusives … Toute la panoplie de la fidélisation est « dans la place » … Ce type d’application est aujourd’hui souvent demandé par nos clients « Appels Entrants »

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Lids Sports Group is giving its fans something to cheer about.
In addition to unveiling Access Pass, Lids’ new rewards program that features exclusive deals and invitations to once-in-a-lifetime experiences, the retailer also launched a new mobile app to keep members instantly connected to their account.
The app, which is available for iOS and Android devices, enables members to track Access Pass points and rewards, engage with Lids’ social channels, and receive exclusive in-app offers. The app also can be customized to track merchandise for users’ favorite teams and brands.
Shoppers can download the app in the Apple App Store and Google Play.
Access Pass replaces the Lids Club loyalty program. Existing Lids Club members will have the option to join Access Pass immediately or once their membership expires, the retailer said.
Lids also features two versions of its new loyalty program. Access Pass Premium, which requires a $5 annual fee, rewards members will receive 10 points for every dollar spent. Once 1,000 points are accrued, members will receive a $10 reward toward their next purchase, which is redeemable at any of Lids’ more than 1,300 retail locations across North America, or online.
Members are also eligible for sneak peeks on new exclusive Lids merchandise, special gifts on birthdays, early access to special sales in-store and online, 20% off on all headwear and embroidery, and 10% off apparel and novelties. Members can also participate in exclusive sweepstakes for the chance to win experiences at highly-anticipated entertainment and sporting events, including tickets to the Chicago Cubs and the Indianapolis 500, Lids reported.
A free version of Access Pass is also available. It rewards members with five points for every dollar spent, and features limited incentives.
The new loyalty program is another way for us to recognize and reward our most loyal fans.” said Jeff Pearson, senior VP of marketing and e-commerce at Lids. “Through Access Pass, we also look forward to engaging with newly-devoted consumers who embody the qualities of today’s headwear culture and transforming them into brand advocates, while simultaneously attracting the next generation of shoppers.
Source : chainstoreage

L’expérience client, pierre angulaire du commerce omnicanal

Expérience client, le GRAAL de la distribution : nous en avons tous pris conscience… Oui mais qu’est-ce que cela veut dire en magasin ? Comment cela se traduit à l’heure du DIGITAL ? Côté client : on cherche la commodité, on confond « instore » et « online » on veut gagner du temps et on attend la même offre de services que celle qu’on a eu « ailleurs » car le client « nivelle par le haut » en terme d’expérience. Côté magasin : on cherche à unifier son parcours d’achat (l’omnicanal), mais on « nivelle par le bas » et c’est souvent là que se pose le problème et que les énergies devront se concentrer. En effet, le magasin pense qu’il ne peut pas offrir tous les services existants proposés par les pure players (conseil, comparaison des prix, paiement en 3X, stocks unifiés, livraison 24h…) et n’a pas conscience que cela fait désormais partie du bouquet de « services de base ».

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Après avoir longtemps confronté la performance des ventes en ligne aux plus faibles ressources des ventes en boutique, les marques semblent comprendre que la diversification des canaux et la rupture des silos entre ses deux modèles pour unifier le parcours d’achat symbolise la clé du succès. Fidéliser et acquérir des clients à travers un parcours d’achat sans couture et optimal incite les marques à élaborer une performance commerciale globale, utilisant tous les points de contact on & off line. En définitive, l’Omnicanal s’impose comme un levier de valeur pour le client, et favorise de nouvelles opportunités business pour les enseignes.

 

Une stratégie globale au service d’un acteur central : le client

 

Jusqu’ici, le magasin était perçu comme le lieu idéal pour être conseillé, collecter des informations pour ensuite passer à l’acte d’achat. Désormais, le client utilise les différents devices dont il dispose pour se renseigner sur l’ensemble des produits disponibles, remplir son panier ou être informé de la disponibilité d’un produit, depuis son bureau, son domicile ou depuis les transports avec le confort et les fonctionnalités qui vont avec (click and collect, la eRéservation…). La rapidité et le lieu de livraison – adaptés aux exigences du consommateur – sont désormais la norme et lui font gagner un temps précieux. Le client-roi, acheteur à portée de clic dans la plus grande confiance, est plus que jamais au goût du jour.

La force du e-commerce Omnicanal réside dans sa capacité à replacer le client au cœur des stratégies commerciales des retailers, avec une forte agilité pour s’adapter aux transformations et à la digitalisation des comportements d’achat. En unifiant son parcours d’achat, en prenant en compte son historique avec la marque mais aussi ses exigences, l’Omnicanal représente un booster de création de valeur inégalé en matière d’expérience client.

 Exit les frustrations du web to store

En fusionnant le magasin physique aux stratégies e-commerce des marques, l’Omnicanal combine les différents canaux et dope les ventes en ligne comme le trafic en magasin. Garant de la fluidité, il répond aux limites du web to store, en particulier pour gérer les stocks on & off. En créant des passerelles entre magasins physiques et boutiques en ligne, les marques peuvent se targuer de réduire drastiquement la frustration générée par l’impossibilité d’un retour en magasin d’un article acheté en ligne, par des délais de remboursement trop longs ou par des écarts de prix incompréhensibles.  Enfin, mettre à mal les ruptures de stock en ligne est désormais possible grâce au ship from store.

L’écoute des exigences du client : l’arme de différenciation des marques

Si le commerce Omnicanal ambitionne de ré-inventer l’expérience client, les marques doivent être capables d’être attentives et répondre aux attentes croissantes du consommateur, avides de services additionnels et d’une relation transparente. Désormais, le consommateur cherche avant tout la commodité : attendre dans une file d’attente trop importante peu pousser 30% d’entre eux à abandonner. Il en va de même pour la rapidité des moyens de paiement, la qualité de service, la transparence sur les informations sur les produits ou sur les prix – si possible identiques sur l’INstore et l’Online.

L’innovation se positionne comme l’une des attentes consommateurs la plus forte : la mise en place d’étiquettes électroniques sur les rayonnages ou la possibilité d’être équipés de tablettes intelligentes pour commander les articles indisponibles en font partie. Si l’Omnicanal s’impose de plus en plus comme le modèle à suivre, aux marques d’être à l’écoute de ses (futurs) consommateurs, désirant vivre une expérience toujours plus adaptée à leur mode de vie et exigences.

 Source : LSA Commerce connecté

Benetton lance une nouvelle stratégie de franchise

Encore une fois, l’initiative va dans le sens d’un futur « customer centric » avec son initiative FRANCHISE 2.0 pour BENETTON « le Numérique n’est plus un ennemi qu’il faut combattre »… (sic : le directeur de la Franchise) OUF !!! Il était temps CQFD. Trêve d’ironie, il est évident que les canaux se complètent et que si l’on prend 1mn la place du SHOPPER (nous) : on comprend de suite que le cross canal est la seule issue fluide, optimale, efficace et donc génératrice de richesse pour les marques …

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Benetton a lancé un nouveau modèle de franchise, appelé Franchise 2.0, a annoncé Italty24.

Franchise 2.0 met l’accent sur une forte intégration entre ses propres magasins et les magasins franchisés. Les ventes effectuées par des « canaux indirects » seront considérées comme l’épine dorsale du modèle d’affaires de Benetton. Ces deux canaux, propres et indirects, sont au centre de l’expansion future du réseau de vente, qui se compose actuellement de 5 000 magasins dans le monde.

Le PDG, Marco Airoldi, a annoncé que la nouvelle stratégie était une réponse à l’évolution rapide et souvent difficile du marché. « L’accent est mis sur le passage rapide vers le consommateur, afin de rencontrer le plus tôt possible les besoins et la demande », a-t-il déclaré aux médias italiens.

Christian Prazollo, le directeur de la franchise, affirme que Franchise 2.0 supprime l’idée que « numérique est un ennemi qu’il faut combattre ». « Le commerce électronique est en pleine croissance, c’est un fait, mais les consommateurs visitent aussi souvent, la boutique. »

Benetton a aussi prévu de déployer son dernier concept de magasin, « On Canvas ». La marque italienne ne prétend pas au droit d’entrée, mais veut des franchisés qui ont déjà un local, capables d’assumer un forfait de 3 500 euros pour l’équipement technique et une garantie bancaire de l’ordre de 30 pour cent du budget d’achat.

 

Source : Fashionunited

Quand Essilor louche sur l’omnicanal

Essilor ! Un exemple à méditer pour les RETAILERS français. Totalement absent du e-commerce en 2010, ESSILOR est aujourd’hui leader des ventes optiques en ligne. Mais mieux que cela, sa fusion avec LUXXO lui offre un réseau de 8000 points de vente car (et c’est la que le magasin restera toujours le magasin) dans l’optique, il faut multiplier les points de contacts avec le client : les ventes se faisant en magasin. L’omicanal à la sauce ESSILOR qui accorde autant d’importance au web (qui génère aussi du trafic en magasin) qu’à la présence en boutique serait donc le modèle hybride ULTIME ?

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En fusionnant avec Luxottica, le spécialiste français des verres correcteurs s’offre 8 000 points de vente pour optimiser sa présence sur le web.

Un coup de massue sur le secteur de l’optique, l’annonce est tombée le 16 janvier. Chacun champion de sa catégorie, Essilor et Luxottica ont décidé de conjuguer leurs forces pour donner naissance à un véritable colosse, agrippant d’un bras le marché des montures de lunettes et de l’autre celui des verres. Doté d’une force telle que leurs concurrents devraient avoir bien du mal à rivaliser au bras de fer. La capitalisation boursière de cette nouvelle entité, baptisée EssilorLuxottica, devrait atteindre 50 milliards d’euros. S’appuyant sur une complémentarité parfaite en termes de produits, d’empreinte industrielle et de canaux de distribution, ce géant dominera le marché des lentilles, de la correction et du solaire, aussi bien en magasin qu’en ligne. Car c’est aussi ce qu’Essilor est allé chercher chez l’italien Luxottica : un moyen d’accélérer sa transformation digitale.

Retour en 2010. Pour beaucoup d’observateurs, l’une des faiblesses d’Essilor est d’avoir laissé filer un maillon dans sa stratégie d’intégration verticale : la vente au détail. Pour combler ce cruel manque, le Français initie une vaste campagne de rachats de sites de e-commerce. « Ses premières cibles sont deux Américains, Framesdirect puis EyeBuyDirect », raconte Cédric Rossi, analyste financier chez Bryan Garnier. Une tactique adroite et nécessaire alors que le modèle économique du verrier commence à ressentir les remous créés par l’arrivée de ces nouveaux venus, les pure players. Puis Essilor se penche sur l’Europe. Il commence par s’offrir Coastal qui réalise 30 % de son chiffre d’affaires dans les pays nordiques et agrémente cette emplette avec Vision Direct, le leader de la vente en ligne de lentilles au Royaume-Uni, en février 2016.

Six mois plus tard, Essilor dessine encore un peu plus ses intentions sur le marché européen en mettant la main sur le leader des ventes optiques en ligne, MyOptique Group. Son positionnement unique est un atout de taille pour Essilor : le Britannique commercialise à la fois des solaires, des lunettes de vue et des lentilles et dispose de six marques. Une nouvelle fois, Essilor s’offre l’acteur qui lui manquait. Avec Coastal, Vision Direct, LensWay et MyOptique Group, il a de quoi couvrir l’ensemble du marché européen de l’optique sur internet.

Aujourd’hui, Essilor a bien rattrapé son retard pour devenir le leader de la vente en ligne. Il affiche fièrement un chiffre d’affaires de 200 millions d’euros en 2015. Il est loin le temps où son PDG, Hubert Sagnières, affirmait à propos des sites de e-commerce : « Vous n’y trouverez pas nos marques ni nos verres progressifs, mais cela satisfait des consommateurs qui ont envie d’une monture à 3 heures du matin. » Le verrier affiche même des objectifs ambitieux : atteindre entre 400 et 500 millions d’euros d’ici à 2018. « Fin 2016, Essilor pourrait avoir déjà réalisé 370 millions d’euros de chiffre d’affaires grâce au commerce en ligne. Donc ils sont en bon chemin pour atteindre leur objectif 2018 », observe Cédric Rossi.

Ouvrir des boutiques pour booster son activité

Le géant français voulait se préparer à l’assaut de ces cow-boys du web. Il peut être rassuré, non seulement ses arrières sont bien assurés, mais en plus l’abordage tant redouté n’a jamais eu lieu. « Être un pure player dans l’optique, ce n’est pas simple. C’est d’ailleurs ce qu’avait un peu sous-estimé Marc Simoncini avec Sensee, le site d’optique à bas prix lancé par le créateur de Meetic en 2011. Il pensait faire comme Free dans les télécoms et disrupter le marché de l’optique. Mais pour développer son offre internet, il faut multiplier les occasions de contact avec le consommateur », analyse Cédric Rossi. « Tous s’accordent à dire que le web ne décolle pas, Sensee en tête. L’immense majorité des ventes se fait chez l’opticien, surtout en France », observe Mathieu Escot, responsable des études à l’UFC – Que Choisir (voir en bas d’article). Difficile dans ces conditions de faire l’impasse sur le « brick-and-mortar », ces bons vieux magasins physiques. « Dans le secteur du textile, le web représente entre 20 et 30 % des ventes. Dans l’optique, cela chute à 4 % », affirme Cédric Rossi de Bryan Garnier. Comme beaucoup d’autres, Sensee s’est donc résolu, en novembre 2015, à ouvrir des boutiques pour booster son activité. C’est aussi le cas du site Warby Parker créé en 2010 par des étudiants américains. Après avoir tenté l’expérience du tout web, ils prennent le parti d’ouvrir quelques magasins dans des quartiers branchés, comme Soho à New York, en 2013. Les ventes explosent au point de faire entrer Warby Parker dans le cercle très fermé des « licornes », ces start-up à la croissance fulgurante, valorisées à plus d’un milliard de dollars. La clé de la réussite serait donc l’omnicanal, la convergence entre offre en ligne et magasin physique ? « Une vraie stratégie omnicanale, bien construite, ne cannibalise pas les ventes en magasin, mais permet au contraire d’attirer les clients vers les boutiques grâce à internet », constate l’analyste de Bryan Garnier.

Essilor avait déployé ses tentacules sur le web, Luxottica lui apporte ce qui lui manquait : un gigantesque réseau de distribution. Avec 8 000 points de vente à travers le monde, les occasions de créer du contact avec les consommateurs ne manqueront plus ! « Nous allons maintenant réfléchir à la meilleure façon d’utiliser le digital sur le réseau physique », nous confirme un porte-parole d’Essilor, juste après l’annonce de la fusion avec Luxottica. « Une fois le mariage consommé, Essilor et Luxottica mettront probablement en commun leurs bases de données. On pourrait donc imaginer acheter une monture de lunettes sur le site EyeBuyDirect et aller la retirer très rapidement dans un magasin détenu par Luxottica », prévoit Cédric Rossi. Le confort de faire son shopping dans son canapé et la fiabilité des réglages de l’opticien ! Un modèle hybride qui est en train de se développer en Allemagne notamment. Les sites Mister Spex et Brillen.de ont établi des partenariats avec un réseau d’opticiens, toujours à la recherche de ce Graal que représente l’omnicanal.

Une force de frappe décuplée

L’union d’Essilor et Luxottica ne devrait pas seulement accélérer la transformation numérique du verrier, mais aussi la digitalisation de tout le secteur. Désormais, les plus petits acteurs devront faire face à un couple à la force de frappe décuplée par cette nouvelle maîtrise de la chaîne de valeur, une position inédite dans l’optique. Les deux plus gros concurrents d’Essilor, le japonais Hoya et l’allemand Zeiss, sont pour le moment peu présents sur le web. Quant aux distributeurs, ils semblent regarder de plus en plus vers la toile. La preuve, en octobre dernier, le groupe Afflelou a racheté deux pure players, Happyview.fr et Malentille.com. La révolution est bien en marche mais prendra un peu de temps. « Il faut garder en tête que l’optique est un marché de vieux. La génération des “millenials ”, nés à partir de 1980, est à l’origine de la disruption dans le secteur du textile… Cela arrivera aussi à l’optique, mais dix ans plus tard, quand tous ces “millenials” deviendront presbytes ! », plaisante Cédric Rossi.

« Le remboursement des lunettes, une spécificité française »

Interview de Mathieu Escot, responsable des études à l’UFC-Que choisir

Pourquoi Essilor s’est-il montré réticent à se lancer dans le commerce en ligne ?

Il estimait avoir une image de marque forte et voulait entretenir de bonnes relations avec son réseau d’opticiens qui représente encore plus de 95 % du marché. Pour toutes ces raisons, Essilor rechignait à vendre en ligne aux nouveaux entrants. Ou du moins il ne voulait pas que son nom apparaisse. Il faut comprendre qu’Essilor ne voulait surtout pas se fâcher avec ses distributeurs en permettant à des pure players de vendre les mêmes produits moins chers.

Ce qui explique que ces nouveaux acteurs, Marc Simoncini en tête avec Sensee, l’accusent de verrouiller le marché ?

Ces nouveaux entrants, à l’instar de Sensee effectivement, avaient besoin d’afficher qu’ils vendaient des marques connues du grand public. Marc Simoncini a toujours reproché à Essilor de les affaiblir commercialement en refusant de leur fournir ses produits. Ce qui est assez paradoxal dans la mesure où Essilor lui-même possède des sites de vente en ligne.

Pourquoi la vente en ligne peine-t-elle à décoller en France ?

Les ventes s’effectuent encore majoritairement chez les opticiens. Le marché français a une grande spécificité par rapport au reste du monde : le remboursement par la Sécurité sociale puis par les mutuelles. Dans la plupart des autres pays, même les assurances complémentaires privées ne remboursent pas. Les consommateurs payent entièrement de leur poche leur paire de lunettes. Ils vont donc chercher le meilleur rapport qualité prix. Et ils se dirigent souvent vers les sites internet qui proposent des marques connues et des verres de qualité pour 150 euros au lieu de 400 ou 500 euros en magasin. Quand la mutuelle rembourse, quoi qu’il arrive, 400 euros, le consommateur ne va pas perdre de temps à aller chercher le prix le plus attractif et à faire des comparatifs entre les tarifs en magasins et sur le web. Les Français ne sont pas plus rétifs au commerce en ligne que les autres, mais ils sont moins incités à chercher un bon plan.

En fusionnant avec Luxottica, Essilor a aussi étanché sa soif de technologies. Le fabricant de montures, via sa mythique marque Ray-Ban, a développé Virtual Mirror, un outil utilisant la réalité augmentée. Si un client potentiel se demande en pleine nuit de quoi il aurait l’air avec une paire de Wayfarer sur le nez, il lui suffit d’allumer son ordinateur. Via la webcam, le module lui offre un reflet très fidèle, même quand il bouge. Selon nos informations, Essilor développerait aussi en interne une application pour smartphone capable de prendre des mesures aussi précises que chez l’opticien (la largeur du visage, l’écartement des yeux). Un arsenal complet pour renforcer la totalité des sites du groupe.

 

Source : Usine Nouvelle

Facteurs de succès de la digitalisation

B2B : quand on se pose la question de ce qu’attendent les clients… (résultat Etude @INTERSHOP sur 400 décideurs) 

1- Un paiement flexible (CB, 3x, 30J…)

2- Un contenu personnalisé (leurs tarifs, leur commandes récurrentes…)  

3- Une Optimisation des canaux (mobiles, tablets…).

L’acheteur B2B préfère le canal mobile et l’appli mobile reste donc la priorité en matière d’investissement sur les 12 prochains mois.

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Les décideurs chargés des opérations e-commerce dans le secteur du commerce B2B savent ce qu’ils attendent de leurs plateformes et de leurs systèmes informatiques et affirment que les solutions type (OMS), système de gestion des commandes, sont essentielles pour offrir une expérience réellement fluide aux acheteurs. C’est un résultat clé de notre rapport de recherche 2016  » Le commerce B2B accélère sa transformation digitale « .

Cependant, les entreprises reconnaissent qu’il y a encore beaucoup à faire afin de mettre en place un environnement de commerce réellement synaptique. Un bon nombre d’entre elles confirme en effet qu’elles ne perçoivent pas encore pleinement les avantages à intégrer leurs plateformes de commerce digital B2B avec leur ERP, leurs systèmes de gestion de la relation client (CRM), système de gestion des informations produits (PIM) et leurs systèmes de gestion de commandes (OMS).

Répondre aux attentes clients

En ce qui concerne les caractéristiques des systèmes e-commerce B2B les plus attrayantes pour les clients, les personnes interrogées confirment un intérêt élevé pour les fonctions suivantes :

– Options de paiement flexibles de type PayPal / carte bancaire (47 %)

– Personnalisation du contenu (42 %)

– Services après-vente (40 %)

– Optimisation des canaux (mobile, tablette, borne interactive, …) (32 %)

– Fonctions de recherche (29 %) et de comparaison (36 %)

– Marketing via les réseaux sociaux, notamment la possibilité de partager des informations sur les réseaux sociaux (28 %)

Les acheteurs d’aujourd’hui privilégient les transactions et les interactions en ligne aux interfaces de données électroniques (EDI) et utilisent des outils digitaux divers, notamment mobiles. Les entreprises confirment cette tendance des acheteurs à préférer le canal mobile et savent qu’ils doivent s’y adapter.

Réussir l’intégration des plateformes

Pour offrir la meilleure expérience au client, il est essentiel de lui proposer un environnement fluide et homogène sur à travers l’ensemble des canaux disponibles. Il n’est donc pas surprenant que, 98 % des personnes interrogées aient intégré au moins leur système OMS (58 %) ou leur CRM (54 %) lors de la configuration de leur environnement de commerce B2B. Il ressort clairement que les entreprises axent prioritairement leur stratégie d’intégration sur la fourniture des produits ou des services plutôt que sur la personnalisation ou les attentes en matière de services après-vente. Cela explique également pourquoi 43 % d’entre elles disposent de systèmes d’approvisionnement intégrés , permettant ainsi des options de paiement flexibles. Plus de la moitié des participants confirment toutefois qu’ils n’ont pas encore intégré leur ERP, leur contenu Web, la gestion des ressources digitales, leur système PIM, l’approvisionnement, les outils de diffusion des informations personnalisées, leur CRM ou encore leurs serveurs de média à leur environnement de commerce B2B.

Orchestrer la complexité des cycles de commandes B2B

En plus de s’attendre à un parcours client agréable, semblable à celui réservé aux consommateurs finaux, les acheteurs B2B actuels ont des besoins et des exigences spécifiques : listes tarifaires complexes, saisie de gros volumes de commande (anciennement via EDI)s, configuration de commandes récurrentes, configuration d’articles et procédure de retour pratique. Ils veulent pouvoir passer leur commande, la recevoir et la renvoyer si nécessaire via le canal de leur choix (contact commercial, site Web, point de vente physique, téléphone, service client).

Il n’est donc pas étonnant de constater que près de six personnes interrogées sur dix (58 %) considèrent le système de gestion des commandes (OMS) comme essentiels au succès d’une stratégie omnicanal. Il faut rendre possible le traitement des commandes dans un contexte de flux et de scenarios complexes tout en assurant la fiabilité des données d’inventaire tout au long des processus.

Et, en effet, 94 % des entreprises qui ont intégré leur OMS à leur environnement de commerce B2B rapportent un impact positif sur leurs opérations e-commerce. Même si 42 % des entreprises n’ont pas encore intégré leur système OMS, la moitié d’entre elles (19 %) compte le faire au cours des trois prochaines années. Parmi celles qui l’ont déjà fait, 63 % espèrent ainsi à une meilleure capture des commandes, tandis que 59 % attendent à un meilleur traçage des données clients, leur donnant ainsi l’opportunité de personnaliser davantage leur parcours.

Les autres avantages constatés ou attendus de l’intégration des systèmes OMS au cours des trois prochaines années incluent notamment :

– L’amélioration de la gestion des stocks (58 %)

– L’amélioration de l’efficience des activités e-commerce (57 %)

– L’importation simplifiée des commandes, de l’approvisionnement et des livraisons (56 %)

– La meilleure gestion de la chaîne logistique (56 %)

– La réduction des pertes de commandes (52 %)

Retour sur investissements IT

Les entreprises confirment que les ventes (59 %) et le marketing (54 %) sont, à ce jour, les fonctions qui ont le plus bénéficié des efforts d’intégration, bien que 43 % d’entre elles indiquent que les services après-vente en ont également profité.

En outre, les entreprises utilisent activement leurs nouveaux outils et fonctions pour revoir leur approche commerciale B2B. Pratiquement toutes (99 %) ont investi dans au moins un nouvel outil ou une nouvelle fonction ces 12 derniers mois : environ la moitié (53 %) ont externalisés leurs services, 49 % dans des systèmes e-commerce et 48 % dans des applications mobiles.

En ce qui concerne les priorités en matière d’investissements pour les 12 prochains mois, les applications mobiles (50 %), les services basés sur le Cloud (47 %) et les plateformes e-commerce (43 %) sont en tête. Près de la moitié des personnes interrogées (48 %) confirme que ces investissements répondent à une volonté d’amélioration de l’efficience et à un engagement de la direction en matière d’innovation (47 %). Pour les autres, les motivations principales sont notamment de répondre à la demande des clients (44 %) et la peur de ne pas pouvoir faire face à la concurrence (39 %).

Près de 45 % des participants ont indiqué qu’il était très important dans leur secteur de disposer des technologies modernes, en particulier dans le secteur automobile (68 %) et la production high-tech (57 %). En revanche, le secteur de l’outillage (27 %) est celui qui dépend le moins des technologies de pointe.

Les systèmes de gestion des commandes (OMS) sont un moyen très efficace pour faire le lien entre les systèmes e-commerce B2B et ERP et de simplifier des environnements complexes. En intégrant des canaux multiples avec les systèmes d’exécution des divers commandes de clients, les systèmes OMS offrent non seulement une visibilité en temps réel sur le stock disponible et sur les comportements d’achat des clients (notamment les commandes ouvertes et le statut des commandes) ; ils permettent également d’optimiser l’attribution des stocks entre les systèmes d’exécution différents en gérant en arrière-plan les applications de type systèmes ERP, de points de vente et de gestion des entrepôts. Les entreprises B2B qui l’ont compris utilisent des solutions telles que le système OMS d’Intershop pour gérer la complexité du modèle omnicanal en pleine croissance, améliorer leur efficience et contrôler la digitalisation de la chaîne d’approvisionnement.

Source : ecommercemag

Cinq questions sur la stratégie retail d’Amazon

AMAZON dans le RETAIL physique ? Ce ne sont pas les codes du web qui vont être importés et appliqués au magasin comme on l’entend trop souvent. C’est la puissance d’une réflexion, une capacité d’analyse qui met au centre de toute stratégie l’expérience client et la satisfaction client. C’est un état d’esprit !! C’est autour de cette clef (simple à priori) que doit s’articuler la réaction des RETAILERS traditionnels en France.

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Le géant américain est en train de poser les premières pierres de son arrivée dans le monde de la distribution physique. Mais ce passage de pure player à acteur du commerce traditionnel soulève plusieurs interrogations.

 

Pourquoi le développement d’Amazon dans le commerce physique est-il inéluctable ?

L’avis de LSA – À mesure que les années passent, nombreux sont les pure players qui ont décidé de se lancer dans le développement d’un réseau physique, permettant de mettre en place des synergies vertueuses entre le web et les magasins ou encore d’ancrer la marque dans le réel. Au risque, sinon, d’être avalés par un concurrent ou tout simplement de s’éteindre. En cela, la France regorge d’exemples d’e-commerçants ayant sauté le pas, de Spartoo à LDLC, en passant par La Redoute. Si puissant soit-il, Amazon succombe lui aussi à la tentation du physique avec non pas un modèle unique de points de vente, mais plusieurs options exploitables, dont certaines sont déjà en test. Numéro un de l’e-commerce dans de nombreux pays, Amazon parviendra-t-il à réitérer cet exploit dans le monde réel ? Cela ne semble faire guère de doute pour Jeff Bezos, l’un des rares à avoir réussi à conjuguer la croissance forte du web marchand avec la rentabilité tant convoitée sur le secteur de l’e-commerce.

 

Comment Amazon peut-il se déployer dans le retail ?

L’avis de LSA – Outre sa librairie installée à Seattle, Amazon en a ouvert deux autres, à San Diego ainsi qu’à Portland, avant d’annoncer en janvier l’ouverture d’une grande librairie en plein cœur de Manhattan et, plus récemment, à Walnut Creek, dans la région de San Francisco. Les prochaines seront implantées dans l’Illinois, le Massachusetts et le New Jersey, portant à huit le nombre total de librairies sous enseigne Amazon. L’Europe pourrait bien aussi être dans sa ligne de mire. L’entreprise serait en ce moment même en recherche très active d’espaces à Londres pour y installer des commerces physiques. En outre, le groupe serait en discussion avec le spécialiste de l’immobilier commercial Unibail-Rodamco pour ouvrir des boutiques physiques, cette fois sur le modèle d’un magasin situé près de Düsseldorf, en Allemagne, au sein duquel Amazon vend ses propres produits. Reste une inconnue : le rythme auquel l’e-commerçant ouvrira ses magasins. Mais Jeff Bezos semble vouloir prendre son temps, mener différents tests, et en tirer les bonnes conclusions. « Il s’agit d’apprendre, plutôt que d’essayer de gagner de l’argent », a-t-il expliqué aux actionnaires de l’entreprise, au mois de mai 2016.

À quoi peuvent ressembler ses points de vente ?

L’avis de LSA – Il y a plusieurs possibilités. À commencer par les librairies, autrement dit l’offre culturelle qui a fait le succès du site à ses débuts. Baptisée Amazon Books, la première a vu le jour à Seattle, en novembre 2015, et propose 6 000 ouvrages, tous issus d’une sélection basée sur la masse colossale de données dont dispose Amazon.com sur les préférences de ses clients. Autre option, le développement d’un réseau de magasins de proximité, sur le modèle d’Amazon Go, d’une surface de 170 m². Son offre se compose de produits de base (lait, pain…) ou encore de snacking, avec une innovation de taille : la disparition des caisses. Il suffit au client d’être muni d’un smartphone, avec l’application mobile Amazon, et d’un compte chez l’e-commerçant. Il choisit les produits qui sont automatiquement ajoutés à son panier, puis payés à sa sortie, sans qu’il n’y ait besoin de faire quoi que ce soit d’autre. Par ailleurs, l’entreprise travaillerait sur un autre prototype d’épicerie, plus proche de la taille d’un supermarché, avec une offre avoisinant 4 000 articles, tels que fruits et légumes frais, œufs, viande, fromage ou vin.

Pourquoi Amazon transformerait-il l’essai ?

L’avis de LSA – Depuis sa création en 1994, Amazon n’a eu de cesse de scander qu’il n’avait qu’une seule obsession : la satisfaction du client. Une philosophie qui a, de fait, guidé de nombreuses innovations ayant directement participé à son succès. Depuis la livraison express gratuite et illimitée, en passant par le paiement en un clic, jusqu’au déploiement d’outils de personnalisation et de recommandation, la pierre angulaire de ces leviers d’acquisition et de fidélisation est résolument le programme d’abonnement Premium (Prime dans le reste du monde) dont l’un des effets majeurs a été de proposer une nouvelle expérience d’achat sur le web, plus fluide et nourrie de nombreuses datas. En quelque sorte, Amazon est parvenu à disrupter l’expérience d’achat existante sur internet, et pourrait bien appliquer cette recette pour ses points de vente physiques.

Avec quels investissements ?

L’avis de LSA – Les investissements relatifs à l’ouverture de magasins physiques sont nécessairement importants. Mais plus précisément ? Le cabinet d’analyses Morgan Stanley Research s’est penché sur le sujet et a identifié différentes composantes à la facture globale, en partant d’un modèle type d’épicerie d’une superficie comprise entre 1 000 et 4 000 m², s’étalant potentiellement sur plusieurs étages. Ainsi, en comprenant le coût des locaux et des technologies d’automatisation en magasins et en se basant sur un montant moyen du mètre carré aux États-Unis entre environ 1 100 \$ (pour l’enseigne Sprouts Farmers Market) et 3 800 \$ (chez Whole Foods Market), Morgan Stanley estime entre 6 et 10 millions de dollars l’investissement nécessaire à l’ouverture d’un seul point de vente. En coupant la poire en deux, à 8 millions de dollars, l’addition pour Amazon s’élèverait à environ 400 millions de dollars pour 50 points de vente.

Source : LSA

Customer Experience Week Adobe : 5 jours pour révolutionner l’expérience client

 

 

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Fort du succès de la première édition qui avait rassemblé plus de 600 professionnels du marketing, de la création numérique et de l’informatique, Adobe annonce aujourd’hui la deuxième édition de la « Customer Experience Week ». Cette semaine du 13 au 17 mars sera entièrement dédiée à l’expérience client et destinée à l’ensemble des cœurs de métier Marketing, E-commerce, Création mais également de l’IT.

Cette deuxième édition s’articulera autour de 8 thématiques et autant d’événements allant de la transformation des processus de création de contenu jusqu’à l’usage de la donnée en passant par le mobile et les canaux physiques: Orchestration des campagnes, Contenu & expérience client, Expérience mobile, Expérience pilotée par la donnée, Engagement client, Publicité vidéo & programmatique, Fondations digitales et Signature électronique.

La Customer Experience Week s’inscrit dans un contexte où l’expérience client est considérée comme le principal levier pour les entreprises pour se différencier de leurs concurrents en 2017; comme l’explique Christophe Marée, Directeur Marketing Digital Adobe

«L’expérience client et le contenu utilisé pour la soutenir, continuent d’être des priorités pour les spécialistes du marketing et leurs agences. Cependant, les entreprises ne développent pas leurs données et leurs capacités d’analyse assez rapidement. »

L’Expérience Client est en effet devenue en quelques années une préoccupation majeure pour la plupart des entreprises BtoC comme BtoB et surpasse désormais le strict champ « produit» pour s’étendre à l’ensemble des interactions entre un client et une marque. Pour Christophe Marée : « Aujourd’hui, la marque ne commercialise plus un produit ou un service mais une expérience. Cette expérience doit générer de l’émotion car c’est elle qui crée la différence d’une marque à l’autre, conditionne la fidélité et pérennise la relation entre une marque et ses consommateurs »

Selon l’étude Adobe Digital Trends 2017, plus d’un cinquième des répondants classent l’optimisation de l’expérience client comme l’occasion la plus intéressante à saisir pour l’année à venir, alors qu’ils sont 16% à considérer que ce sera la création d’un contenu attractif pour les expériences numériques ou encore 12% pour le Marketing axé sur les données.

Le marketing de masse est aujourd’hui obsolète. Dans un contexte concurrentiel fort, où le client n’est qu’à un clic du concurrent, l’entreprise doit désormais apprendre à connaître le client. Ainsi, la collecte, l’analyse et l’utilisation des données clients deviennent des puissants leviers de performance afin de proposer le bon produit, au bon moment et via le bon canal. La personnalisation, ainsi que les canaux qui se prêtent à la personnalisation, sont une force motrice du succès marketing. Les réseaux sociaux, ainsi que l’e-mailing, l’achat d’annonces programmatiques et le contenu dynamique de site Web donnent la possibilité d’offrir un marketing personnalisé et en temps réel. Ainsi, le marketing de contenu (29%), l’engagement dans les médias sociaux (28%), le ciblage et la personnalisation (25%) sont les principales priorités des spécialistes du marketing.

« Mais le plus délicat pour le spécialiste du marketing est d’orchestrer ses campagnes. Les canaux, points de contact et dispositifs se sont étendus. Les consommateurs traversent les mondes en ligne et hors ligne sans effort et s’attendent à ce que l’expérience soit cohérente et pertinente. Dans un monde multicanal, les solutions intégrées d’Adobe aident à capturer, intégrer, exécuter et mesurer les données, les canaux et les campagnes d’engagement.» Christophe Marée, Directeur Marketing Digital Adobe.

La deuxième édition de la Customer Experience Week permettra aux professionnels du marketing d’explorer toutes les tendances et technologies autour de l’Expérience Client, de la création de contenu à l’engagement client cross-canal, en passant par le mobile et la donnée. Cette semaine permettra également le partage de retours d’expériences de grandes marques, d’experts et de spécialistes de l’expérience client et du digital.

Adobe organise cette semaine afin de répondre aux enjeux et problématiques des entreprises de tous les secteurs. Une semaine pour comprendre les enjeux de l’expérience client au travers de retours d’experts (SQLI, LlneUP7, Uptilab &. Markess) et de marques telles que vente-privee, BNP Paribas Wealth Management&. Direct Energie.
Source : Viuz

Retail omnicanal : l’expérience du vendeur au service de celle du consommateur

On focalise sur #userexperience mais l’enjeu de la digitalisation surtout dans le retail c’est l’adoption et le bon usage des technos par les vendeurs! C’est en grande partie la principale raison de l’échec des « vendeurs muets » (bornes interactives) en GD …. il manquait l’humain.

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L’évolution profonde que connait le secteur du commerce pousse les enseignes et les marques à faire leur révolution, avec pour mot d’ordre une meilleure connaissance des comportements et des attentes des consommateurs pour proposer de nouveaux canaux de ventes et apporter de nouveaux services et au final, augmenter les ventes.

Dans ce contexte de transformation et de compétitivité d’un nouveau genre, la digitalisation fait loi. Plus que jamais, les outils et la technologie se doivent d’être irréprochables. La décennie 2010 restera sans doute comme celle de la révolution du commerce, devenu multicanal puis omnicanal. En quelques années, les différents mondes de la distribution – enseignes généralistes, enseignes spécialisées, nouvelles enseignes type Amazon – ont fusionné et il n’y a guère plus de frontières entre les achats traditionnels en magasin, les achats en ligne, le click & collect ou encore le drive. Tous ces modes d’achat cohabitent et le consommateur veut pouvoir passer de l’un à l’autre, et inversement, sans rupture au niveau de son expérience et de la qualité de service.

Le service au centre du commerce omnicanal

Cette transformation du Retail impacte évidemment l’organisation de l’entreprise et son système d’information. Les distributeurs doivent se réinventer au moins sur trois aspects. Tout d’abord en repensant l’ensemble de leur supply chain pour une plus grande maîtrise de leur stock, de la communication en temps réel, des offres de produit, etc.  Ensuite en développant le Big data pour fidéliser et mieux cibler les attentes de leur client, etc. Et en accompagnant l’ensemble des départements vers des nouveaux services ou technologies par la formation des vendeurs.

Parmi tous les enjeux auxquels elle doit répondre, celui de la relation client est l’un des plus fondamentaux, et peut-être le plus déterminant de tous. À ce titre, la digitalisation est devenue un axe particulièrement stratégique pour le succès des enseignes.

Or, cette digitalisation du point de vente répond à un impératif central : le service. Un service qui a vocation à soigner l’expérience et la relation client, tout en conjuguant le plus efficacement possible deux objectifs – favoriser les achats supplémentaires (ventes additionnelles et croisées) et limiter l’abandon de panier. Cet impératif de service – quel que soit le canal utilisé – se traduit par des innovations redoutables d’efficacité, tant pour le client que pour le vendeur.

Les enseignes de mode adoptent les cabines d’essayage connectées qui permettent au client de visualiser différents coloris d’un vêtement grâce au miroir virtuel, tout en envoyant une notification sur le smartphone du vendeur qui pourra apporter rapidement une autre taille (avant que le client n’abandonne son achat).

Dans les enseignes de restauration rapide, les bornes de prise de commande évitent que les clients découragés par une queue trop importante aux caisses ne rebroussent chemin, tout en permettant de fonctionner en flux tendu et de maximiser le chiffre d’affaires aux heures de pointe. Dans la même logique, les enseignes de supermarché développent de plus en plus les caisses en libre-service, offrant aux clients une alternative aux caisses traditionnelles où l’attente est parfois dissuasive.

Dans le secteur de l’hôtellerie et du tourisme, les programmes de fidélité permettent aux téléconseillers d’être informés en temps réel et de manière individualisée des offres spéciales qu’ils peuvent proposer à leur client.

Les exemples sont nombreux et multiples. Et tous montrent le rôle stratégique de la technologie et des services digitalisés. À condition que tout cela fonctionne parfaitement. Car il ne faut pas négliger le peu de tolérance que les consommateurs ont vis-à-vis des incidents techniques ou des pannes informatiques. Et la sanction peut être sévère pour les enseignes qui ne veilleraient pas (ou pas assez) à cet aspect.

Du support IT au support métier : le business desk au coeur de la compétitivité

Si les services digitalisés offerts aux clients sont évidemment essentiels, l’environnement technologique des vendeurs et des téléconseillers l’est tout autant. La qualité de l’expérience d’un client dépend aussi du bon fonctionnement et de l’efficacité des outils dont dispose le vendeur, qui lui aussi doit bénéficier d’une expérience fluide et fiable. Les outils technologiques et les processus métier permettent d’apporter aux clients la plus grande satisfaction. Pour cela, il est nécessaire d’apporter aux points de vente un support technique et fonctionnel de haute qualité.

Le support technique est donc vital pour l’efficacité du vendeur et du commerce en général. Mais il ne peut toutefois pas (ou plus) se contenter d’être uniquement technique. En cas de dysfonctionnement, un utilisateur qui contacte le support a également (et peut-être surtout) besoin de dialoguer avec un interlocuteur qui connait son métier, ses contraintes et ses enjeux, ainsi que les différents processus et applications qui lui sont spécifiques.

Dans ce contexte, la DSI évolue elle aussi et se verticalise pour répondre à la nécessité d’être en lien toujours plus étroit avec les métiers, et pour être capable de prendre en compte l’impact « business ». Le support n’est plus seulement un support IT, il est aussi un support conseil. C’est en ce sens que le service desk traditionnel doit se transformer en business desk, au plus près des métiers de l’entreprise.

Pour cela, le support doit d’une part être en mesure de simplifier l’accès par l’apport de solutions innovantes d’omnicanalité, avec l’introduction de la communication instantanée entre le vendeur et le support technique ou encore l’autonomisation du vendeur dans sa recherche d’assistance par la mise en place d’agent virtuel. Et d’autre part, il doit opérer une transformation forte pour apporter une expertise quotidienne dans l’utilisation des solutions business en réponse aux enjeux des points de vente et des entreprises lancées dans une transformation accélérée par la digitalisation, à plus forte raison dans un marché internationalisé.

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Source : Les Echos

Le commerce physique oui, mais avec les avantages du e-commerce

Le magasin restera toujours le seul endroit où il y a un contact physique avec le client et où il existe une mise en scène de l’univers de la marque. Mais cela ne saurait suffire, avec un client influencé par les codes du web, ses exigences ont évolué. Il est en attente du niveau d’usage que lui assure le web : rapidité, accès instantané à l’information, codes promos perpétuels et personnalisés… En fait, rien de bien compliqué mais encore si rare…

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Selon l’étude « Restructuration du commerce de détail : quel avenir pour le commerce traditionnel ? », menée par ShopperTrak, les consommateurs ont des attentes élevées vis-à-vis du commerce physique dans leur expérience d’achat.

41 % des consommateurs avouent trouver le commerce en ligne plus personnalisé, mais plus de la moitié d’entre eux (51 %) continue de se rendre dans des boutiques physiques pour faire leurs achats. La commodité, le service client, la transparence, l’expérience personnalisée et la prospection avant achat sont les cinq domaines sur lesquels les clients sont vigilants.

Les interrogés sont 34 % à déclarer ne pas avoir acheté leur produit à cause de la queue en caisse. La rapidité est alors devenue un facteur important dans le processus d’achat. Ils s’attendent à de nouvelles solutions comme avoir un système de tickets virtuels pour 30 % d’entre eux ou une application qui permette de scanner leurs articles et de les ajouter ainsi directement à leur panier.

Les consommateurs sont aussi en quête de transparence dans les points de vente physiques. Plus d’un tiers aimerait pouvoir bénéficier d’informations plus claires en termes de prix ou de promotions, et ne pas avoir à vérifier eux-mêmes s’ils bénéficient de la meilleure remise. Pour cela, 60 % aimeraient avoir accès à des étiquettes électroniques et des QR codes afin de disposer de toutes les informations pour faire leur choix et connaître aussi les stocks.

La force de vente fait également partie des préoccupations des clients. Désormais habitués aux avis déposés en ligne et aux indications sur la capacité des stocks, 28 % des Français interrogés s’attendent à pouvoir recevoir ces mêmes informations en magasin via des vendeurs équipés de tablettes.

Autre élément, la prospection d’achat. Les sondés sont 42 % à se rendre dans un point de vente physique pour se familiariser avec la marque et ses produits. Même s’ils n’achètent pas directement, cela leur permet d’avoir une idée globale de la qualité, de l’image et de l’univers de l’enseigne pour ensuite faire leur choix et passer à l’achat.

Enfin, 47% estiment vivre une bonne expérience client si on leur envoie des remises personnalisées en caisse pour les récompenser de leur fidélité et pas le même bon de réduction distribué à l’ensemble des clients. Ils sont 23 % à déclarer qu’ils viendraient plus souvent en magasin s’ils avaient droit à des avantages exclusifs, comme pouvoir découvrir la nouvelle collection ou un nouveau produit en amont.

Source : Fashion Network

3 Ways to Make Geofencing Work for Your Business

Le bon message à la bonne personne au bon endroit qui va générer du trafic « INSTORE » !!! C’est aujourd’hui un service qui est inclut dans tous nos développements d’apps.

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Have you heard of geofencing? This mobile display advertising tactic allows you to target users who enter a specific area around a location like your business or your competitor’s business and show your ad on their mobile device.

Here are three ways to make geofencing work for your business.

1. Target Your Competitors’ Customers

Say your potential customers frequent one of your competitor’s locations. With geofence advertising, you can set up an invisible “fence” around your competitors’ locations and target their customers with an ad that contains a special offer to drive them to your location instead. So, as a prospect near your competitor’s business is playing on his phone, he sees an ad for your business offering 20% off a purchase. Since that user already has a regular interest in purchasing the product or service you offer, chances are high that the prospect will make their purchase at your location, with a special offer, instead.

2. Target People Near Your Business’ Location

Using geofencing to target a large radius around your own location is an effective way to grow awareness for your business and drive more in-person visits. For example, if you open a floral shop in a new neighborhood, you can target people living or visiting within 20 miles of your storefront and reach them with a mobile ad that lets them know about your new business and provides a special offer for a first-time purchase. By targeting consumers who live, work, or play near your business, and letting them know what you offer, you can start to grow traffic and sales.

3. Target Patrons of Other Relevant Businesses

In addition to targeting your competitors and your own business location, you can also use geofencing to target relevant businesses. For example, if you are an insurance agent, you may target a nearby car dealership or apartment complex so new car owners or new renters can see your ads and call you for their insurance needs. Think about businesses that may complement yours and target their customers to drive more new customers to your business.

Source : business 2 community